In zijn artikel over de corrumperende effecten van de macht zegt Joris Lammers dat mensen met macht assertiever en zekerder zijn, minder stress ervaren, direct(er) op hun doel afgaan en meer op uitdagingen focussen dan op problemen. Hij noemt dat eigenschappen die nodig zijn om de top te bereiken en beslissingen te nemen. Maar diezelfde eigenschappen kunnen zich ook tegen iemand keren, aldus Lammers. Uit mijn onderzoek naar de persoonlijkheidsdimensie van 953 bestuursvoorzitters (CEO’s) van grote (Amerikaanse) bedrijven blijkt dat narcisme bij een CEO hoort.
Macht vereist narcisme
Theorieën over goed ondernemerschap zijn voornamelijk gebaseerd op rationeel economisch gedrag. Mede daardoor is het irrationele gedrag van een bestuursvoorzitter van een onderneming onderbelicht gebleven. Ten onrechte, stellen de Amerikaanse wetenschappers Donald Hambrick en Phyllis Mason in hun ‘Upper Echelon Theory’. Zij beargumenteren dat de persoonlijke percepties, cognities en waarden van de bestuursvoorzitter grote invloed hebben op de organisatie. Als hoofd van de onderneming heeft de CEO een dominante machtspositie. Om die macht met verve uit te oefenen, moet een bestuursvoorzitter over een zekere mate van narcisme beschikken. Hij moet van zichzelf overtuigd zijn om anderen aan zich te binden.
Het handboek van de geestelijke gezondheidszorg (DSM-IV) omschrijft narcisme als: ‘een sterk patroon van grootsheid (in fantasie of gedrag); behoefte aan bewondering en gebrek aan inlevingsgevoel, meestal beginnend in de vroege volwassenheid en aanwezig in verschillende situaties.’ Het is niet zo dat narcisme per definitie tot effectief leiderschap leidt. Hogere financiële resultaten hangen eerder samen met een gematigd niveau van narcisme dan met sterk narcisme. In het algemeen is het zo dat hoe narcistischer de bestuursvoorzitter is, des te meer de tegenmacht afneemt en overmoed om de hoek loert. Een bestuursvoorzitter die zichzelf tot Zonnekoning heeft gekroond, gebruikt de onderneming als hulpmiddel om (nog) meer aandacht en applaus te krijgen. Hij wil de grandeur die bij zijn vorstelijke status past, en onderneemt opzienbare acties zodat zijn volk hem niet vergeet.
Teveel macht leidt tot fraude
De taak van een bestuursvoorzitter bestaat er onder andere uit om de continuïteit en het rendement van een onderneming te bevorderen. Als het de CEO lukt om de productiviteit en effectiviteit goed te stroomlijnen, dan kan zich dat uiten in een stijgende waarde van de aandelen en daarmee in de tevredenheid van de kapitaalverschaffers. Wat je ziet is dat sommige bestuurvoorzitters de neiging vertonen om het eventuele succes van de onderneming volledig op eigen conto te schrijven; dankzij hen, en hen alleen, wordt er geld verdiend.
Afhankelijk van de sterkte, kan narcisme zowel productieve als destructieve gevolgen hebben. Een sterk narcistische CEO zal de macht nog meer naar zich toetrekken vanuit de gedachte: hoe minder tegenmacht, des te meer status. Als een ware Zonnekoning zal hij zich steeds meer omgeven met ja-knikkers. Dat doet hij onder andere door de andere leden van het bestuur telkens te vervangen. De nieuwelingen zullen zeker in het begin het gevoel hebben dat zij de bestuursvoorzitter iets verschuldigd zijn en hem kritiekloos volgen in zijn beslissingen. Daar komt nog bij dat ze onvoldoende ingewerkt zijn om de CEO daadwerkelijk van repliek te kunnen dienen. De Zonnekoning zal tot het uiterste gaan om zijn status en bijbehorende privileges te behouden. In het uiterste geval schrikt hij er niet voor terug om bij teruglopende resultaten de cijfers te manipuleren.
Gezien de grote risico’s van machtsconcentratie en de daarmee samenhangende fraudemogelijkheden, is het opmerkelijk dat er tot op heden weinig empirisch onderzoek is verricht naar de mate van narcisme bij bestuursvoorzitters van grote ondernemingen. Vaak worden drie redenen genoemd waarom dit onderzoek niet of nauwelijks is gedaan: narcisme werd voorheen beschouwd als een persoonlijkheidsstoornis in plaats van een persoonlijkheidsdimensie, narcisme werd gezien als incidenteel en narcisme zou moeilijk te meten zijn. De eerste twee bezwaren, stoornis en incidenteel, zijn door de voortschrijdende psychologische kennis achterhaald en het derde bezwaar, de (on-) meetbaarheid, kan worden overkomen door narcisme te meten met de objectieve indicatoren: media-aandacht, beloning, macht, groei en emolumenten. Binnen deze 5 determinanten zitten volgens het onderzoek 15 observeerbare variabelen die de narcistische persoonlijkheid weerspiegelen. Zo wordt binnen de determinant media-aandacht onder andere gekeken naar het aantal publicaties en de foto van de CEO in het jaarverslag. Binnen de determinant beloning wordt gekeken naar de ratio van de beloning ten opzichte van de daarna best betaalde. Een bestuursvoorzitter die hoog scoort op de narcistische persoonlijkheidsdimensie zal het succes van de onderneming aan zichzelf toeschrijven, de zogenoemde interne attributie. Hij zal daarvoor alle (media-) aandacht opeisen en een (nog) hogere beloning afdwingen.
Wat Lammers in zijn artikel zegt over het corrumperende effect - dat je dat onder machtige politici ziet maar ook in sterk verdunde vorm bij ‘gewone’ mensen - geldt ook voor narcisme. Het is voor belanghebbenden goed om te realiseren dat narcisme een essentieel onderdeel is van effectief leiderschap. Ik sluit me aan bij Lammers als hij zegt dat machthebbers tot op zekere hoogte bescheiden dienen te blijven. Alleen ‘als mensen kritisch zijn en blijven op hun leiders’ kan voorkomen dat een volgende Zonnekoning de troon bestijgt. Daarnaast zijn een realiteitsbesef en een flinke dosis zelfreflectie onmisbaar.
Antoinette Rijsenbilt is als onderzoeker verbonden aan de Erasmus School of Economics van de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Op donderdag 23 juni 2011 is zij gepromoveerd op haar proefschrift: 'CEO Narcisme: Meting en Impact'.