De NSOB (Nederlandse School voor het Openbaar Bestuur) had het zo mooi gevisualiseerd in haar boekje over 'De boom en het rizoom': de publieke professionals die zich als 'tussenwerkers' verbinden met het rizoom van de netwerksamenleving, waardoor de boom (de overheidsorganisatie) geworteld kan blijven in de samenleving en van daaruit kan groeien en bloeien.1 De netwerksamenleving mag chaotisch en onoverzichtelijk zijn, maar is tevens de basis voor een fiere boom met een stevige positie en duidelijke takken.
De overheid is geen boom maar eerder een bos
Deze vergelijking gaat in twee opzichten niet op. In de eerste plaats omdat er ook initiatieven opkomen vanuit de netwerksamenleving: er ontstaan nieuwe boompjes met eigen takken waar de oude boom geen verbinding mee heeft. Als de overheidsorganisatie wil bijdragen aan initiatieven in de samenleving, dan kan dat niet vanuit de huidige positie maar moet men aansluiten bij dat initiatief. De samenleving is er niet voor de overheidsorganisatie, maar andersom. Hoe kan de overheid een basis zijn voor stevige bomen in de samenleving?
Het tweede probleem met de vergelijking is dat de overheid geen boom is, maar eerder een bos. Zo'n duizend overheidsorganisaties leveren vanuit hun eigen opdracht een bijdrage aan de publieke zaak, maar om te komen tot maatschappelijk resultaat is bijna altijd samenwerking nodig met andere organisaties. Het zijn de takken die met elkaar moeten vergroeien om tot een betere dienstverlening te komen en te voorkomen dat dingen dubbel worden gedaan. Helaas zijn bomen, net als overheidsorganisaties, daar niet zo geschikt voor.
Twee dilemma’s die deelname aan netwerksamenleving belemmeren
Nu moet je met metaforen altijd voorzichtig zijn en er vooral niet te lang op doorgaan. Laat ik het dus concreet maken. Als we willen dat ambtenaren deelnemen aan netwerken in de samenleving en in samenwerking met andere partijen tot resultaat komen, dan vraagt dat om ruimte en ondersteuning vanuit de organisatie. Verantwoordelijkheid voor een goed resultaat verschuift van de organisatie (de hiërarchie) naar de medewerker. Tegelijkertijd blijft de bestuurlijke of ministeriële verantwoordelijkheid bestaan. Hoe gaan we om met die tegenstelling?
De tweede uitdaging is om de uitwisseling van kennis tussen overheidsorganisaties te verbeteren. Als we de juiste kennis en de juiste persoon op de juiste plek willen krijgen, dan mogen organisatiegrenzen niet in de weg zitten. Door vakgenoten van verschillende organisaties bij elkaar te brengen in een online vaknetwerk kan beter kennis worden uitgewisseld en kunnen vragen sneller en beter beantwoord worden. Spreadsheetmanagement - de neiging van managers om alleen op basis van cijfers te sturen, zonder rekening te houden met aspecten die niet in getallen zijn uit te drukken zoals publieke waarden, visie of de energie van medewerkers of in de samenleving - maakt het echter steeds lastiger om tijd te besteden aan een nuttige bijdrage die niet in het hokje past.
Aansluiting zoeken bij de netwerksamenleving
De afgelopen jaren is bij overheidsorganisaties hard gewerkt om controle te krijgen over kosten en activiteiten. Het werk van ambtenaren wordt bepaald door business cases en 'je gaat erover of je gaat er niet over'. Deze ontwikkeling heeft de verticale sturing en controle versterkt, maar bemoeilijkt ook de horizontale verbinding met andere organisaties en de genetwerkte samenleving. Als we echt de aansluiting willen zoeken bij de netwerksamenleving, dan moeten we een oplossing vinden voor deze twee dilemma's.
Lukt dat niet, dan kunnen we de kruisbestuiving wel vergeten. Een medewerker die bij alles wat hij doet of zegt het risico loopt dat zijn bestuurder meteen ter verantwoording wordt geroepen, zal ervoor kiezen het gesprek te mijden. Evenzo zal de ambtenaar die alleen wordt afgerekend op de taken in de spreadsheet van zijn baas niet snel tijd stoppen in het delen van zijn kennis met collega's bij andere organisaties of bijdragen aan een samenwerking met andere partijen. Die activiteiten passen immers niet in de boekhouding.
Zich ontworstelen aan de houdgreep van georganiseerd wantrouwen
Beide dilemma's zijn het gevolg van het georganiseerde wantrouwen dat veel overheidsorganisaties in zijn greep heeft. Het uitgangspunt is dat medewerkers niet zelf kunnen beoordelen of met elkaar kunnen bepalen wat ze moeten doen of zeggen om tot resultaat te komen. Daarom mogen ze alleen kleuren binnen de lijntjes die voor hen worden uitgetekend door de organisatie. Het risico wordt te groot geacht dat uitspraken van ambtenaren worden gebruikt tegen de bestuurder en dat medewerkers niet meer aan te sturen zijn.
Op die manier sluiten overheidsorganisaties zich steeds meer op in zichzelf. De vraag is hoe we ons aan die houdgreep kunnen ontworstelen. De sleutel daarvoor moet liggen bij de ambtenaren, bij de publieke professionals. Die sleutel moeten ze echter wel krijgen, van leidinggevenden die ruimte geven en vertrouwen in het beoordelingsvermogen van en de afstemming tussen medewerkers. De strategische lijn komt vanuit de politiek, maar de invulling ligt bij de professional die op basis van zijn netwerk en zijn inzet de brug kan slaan met andere organisaties en de samenleving.
Davied van Berlo is initiatiefnemer van het netwerk Ambtenaar 2.0 en schrijver van de boeken 'Ambtenaar 2.0' en 'Wij, de overheid'. Meer informatie op www.davied.nl.
Noten:
- Steen, M. van der, R. Peeters, M. van Twist, De boom en het rizoom. Overheidssturing in een Netwerksamenleving. Den Haag: ministerie van VROM, 2010. Zie ook het artikel op deze site.