Softe maatregelen voor goed bestuur zijn juist gedurfd

Softe maatregelen voor goed bestuur zijn juist gedurfd

De commissie Halsema schreef vorige maand een genuanceerd rapport over het bestuur van en toezicht op publieke organisaties. De commissie hield zich aan de grenzen haar verantwoordelijkheid en heeft er van afgezien om bijvoorbeeld een uniforme gedragscode voor bestuurders te formuleren.

De commissie heeft het goed begrepen: maatschappelijke organisaties in het publieke domein (scholen, welzijnsinstellingen, woningcorporaties etc.) zijn van en voor de burgers. Cliënten, huurders, studenten en scholieren zijn de eigenaar van de semipublieke sector, niet de overheid. Dat betekent dat er op zich niets mis mee is om gedragscodes op te stellen, maar dat kan alleen als deze voortkomen uit en gedragen worden door de eigenaars van de organisatie zelf. Wanneer een school, universiteit of ziekenhuis, het gedrag van zijn of haar bestuurders aan regels wil onderwerpen, dan zijn zij daar vrij in. Van sommige universiteiten is bijvoorbeeld bekend dat ze de eedaflegging hebben geïntroduceerd. Het is echter fundamenteel onjuist dat de overheid iets dergelijks zou kunnen afdwingen, (nog afgezien of er überhaupt  uniforme gedragsregels voor alle beroepsgroepen zouden bestaan).

In dit licht is de oorspronkelijke opdracht aan de commissie – ‘het opstellen van gedragsregels voor professioneel en ethisch verantwoord handelen van bestuurders en interne toezichthouders in de semipublieke sectoren’ – in feite ongepast. En eigenlijk had de commissie daar, ondanks haar moedige weerstand, nog wel wat meer afstand van kunnen nemen. Hier en daar gaat ze er zelfs in mee, bijvoorbeeld door te stellen dat de discussie over wat publiek belang is, eerst en vooral een politieke discussie is. Maar juist burgers en maatschappelijke organisaties zelf, kunnen en moeten die discussie gaan voeren, los van de politiek.

Dreigende tunnelvisie noopt tot permanent organiseren van tegenkracht

Dat laat onverlet dat het handelen van bestuurders in de semipublieke sector terechte verontwaardiging kan oproepen. De organisaties, evenals hun problemen, zijn divers en de commissie gaat er diverse langs (van Vestia tot Meavita). Nog afgezien van eventueel persoonlijk eigengewin, is het gemeenschappelijke dat bestuurders en toezichthouders zich verloren in al te mooie vergezichten, waarbij ze de oorspronkelijke missie en doelstelling van de organisatie uit het oog verloren, te veel risico’s namen en zich te weinig lieten spiegelen door de feitelijke eigenaars van de organisatie.

Dat is dan ook het uitgangspunt bij elk nadenken over verantwoord handelen binnen publieke organisaties. Wat zijn de taken die je als organisatie van je eigenaars hebt gekregen en hoe kun je die in voortdurende samenspraak het beste uitvoeren? Bij iedere organisatie dreigt het gevaar op tunnelvisie, wat noopt tot het organiseren van permanente tegenkracht. Dat kan door afwijkende meningen door te laten dringen in de bestuurskamer, door je niet al te fixeren op meetbare ken- en stuurgetallen, en vooral door een interne cultuur van openheid te stimuleren met gespreken dwars door de organisatie heen. Integriteit is geen eendimensionale aangelegenheid waarbij je via afvinklijsten van bovenaf kunt bepalen of iemand integer handelt of niet. Kansrijker is het om medewerkers bij integriteitskwesties te betrekken. Waarom de hoogte van het salaris van een topbestuurder bijvoorbeeld niet begrenzen in samenspraak met de eigen medewerkers?

Vraag de accountant naar wat deze is opgevallen in de cijfers

Die gerichtheid op permanente feedback en tegenkracht geldt ook de positie van de Raden van Toezicht. Terecht stelt de commissie dat dit geen erebaan is die kan worden afgedaan met het bijwonen van vergaderingen en het lezen van de stukken. Gesprekken met medewerkers en met externen zijn continu nodig, en dat hoeft zich niet te beperken tot formele inspraakorganen als de OR en patiëntenraden.

Een nog onderbenutte rol is die van de accountant. Volgens de meeste codes voor governance kunnen Raden van Toezicht niet alleen de accountant kiezen maar deze ook om een mondelinge toelichting vragen. Van dat recht kunnen ze veel meer gebruik maken. Vraag de accountant naar wat deze is opgevallen in de cijfers. Vraag naar diens inschatting van risico. Ook kan de accountant een inschatting worden gevraagd over hoe het bestuur met uiteenlopende belangen omgaat, maar dan niet in een formeel verslag. Dat staat een goed en open gesprek vooral in de weg. De suggestie van de commissie om de accountant ook een (formeel) oordeel te vragen over de governance steunen we om die reden niet.

De meer ‘softe’ maatregelen van de commissie Halsema zijn wellicht in een tijd van ‘harde verantwoording’ misschien niet de meest aansprekende, maar wel de meest effectieve.

Bart Drenth en Rienk Janssens zijn verbonden achtereenvolgens lid en secretaris van de RMO en auteurs van het essay ‘Kijk eens wat vaker in de spiegel’, dat de RMO voor de Commissie ter voorbereiding van haar werk heeft geschreven.

Dit artikel behandelt het vraagstuk Publiek management. Bewaar de permalink. Volg reacties op dit artikel via RSS feed van dit artikel. Reageer of laat een trackback achter.

Eén trackback

  1. [...] De commissie Halsema schreef vorige maand een genuanceerd rapport over het bestuur van en toezicht op publieke organisaties.Nodigt uit tot nadenken over verantwoord handelen binnen publieke organisaties. Wat zijn de taken die je als organisatie van je eigenaars hebt gekregen en hoe kun je die in voortdurende samenspraak het beste uitvoeren? Bij iedere organisatie dreigt het gevaar op tunnelvisie, wat noopt tot het organiseren van permanente tegenkracht. Dat kan door afwijkende meningen door te laten dringen in de bestuurskamer, door je niet al te fixeren op meetbare ken- en stuurgetallen, en vooral door een interne cultuur van openheid te stimuleren met gespreken dwars door de organisatie heen. Integriteit is geen eendimensionale aangelegenheid waarbij je via afvinklijsten van bovenaf kunt bepalen of iemand integer handelt of niet. Kansrijker is het om medewerkers bij integriteitskwesties te betrekken. Waarom de hoogte van het salaris van een topbestuurder bijvoorbeeld niet begrenzen in samenspraak met de eigen medewerkers?  [...]

Reageer!

Uw e-mailadres wordt nooit gepubliceerd of met derden gedeeld. Verplichte velden zijn gemarkeerd met een *

*
*