Wijkgericht werken, een grotere verantwoordelijkheid van burgers en sturen op outcome zijn enkele sleutelbegrippen in het veranderende sociaal domein. Het helpt daarbij als de gemeente helder is over de ambities die zij nastreeft. Ze moet op basis daarvan zichzelf en haar netwerk organiseren en faciliteren en de resultaten inzichtelijk maken. Belangrijk daarin is dat de overheid en de maatschappelijke partners zich lerend opstellen. Deze kwaliteitscyclus biedt hiertoe handvatten.
Handvatten voor lerende opstelling: van cijfers tot verbeteracties
1. Het gemeentelijk beleid moet - naast visies en politieke opvattingen - gebaseerd zijn op beschikbare cijfers over onder meer werkloosheid, over de gezondheid van de burgers, het aantal jeugdigen dat een startkwalificatie haalt, over het zorggebruik. De gemeente kan met maatschappelijke partners (burgers, instanties) een analyse maken van de vraagstukken die de aandacht vergen. Voorts zijn collectieve ambities te formuleren: hier gaan we gezamenlijk voor.
2. De ambities moeten zich vertalen in uiteindelijk te bereiken maatschappelijke resultaten, zoals afname van het aantal ouderen dat zich eenzaam voelt, stijging van het aantal jeugdigen dat aan sport meedoet, daling van het werkloosheidspercentage.
3. Om de ambities waar te maken, spelen burgers een belangrijke rol. Hun inzet draagt bij aan de realisatie van de nagestreefde resultaten. Aanvullend betrekt de gemeente voorzieningen, zoals het wijkteam, bij de realisatie van het sociaal beleid.
4. Om de kans te vergroten dat de voorzieningen effectief zijn, is het verstandig als de werkers en hun diensten aan de nodige kwaliteitseisen voldoen (zoals opleiding, erkenning van landelijke kwaliteitsinstituten, transparantie ten aanzien van de kosten). Dit zijn eisen aan met name de input-kant.
5. Om te weten of de voorzieningen het goed doen, kan men naar de uiteindelijke maatschappelijke resultaten kijken. Daarin spelen veel andere factoren mee en men moet daarom ook meer direct kijken naar het bereik van de voorzieningen en de outcome van de diensten. Bijvoorbeeld naar de tevredenheid van gebruikers, het aantal afhakers, de toename van de zelfredzaamheid en participatie en/of vermindering van problematiek bij cliënten. Hoe beter de outcome in deze termen is, hoe groter de kans dat dit daadwerkelijk bijdraagt in de realisatie van de maatschappelijke resultaten.
6. Bij tegenvallende uitkomsten is het nodig verbeteracties uit te voeren, ook bij goede resultaten overigens, omdat de samenleving baat heeft bij verdere vernieuwing. Die acties maken onderdeel uit van een continue beweging van meten, erover spreken en verbeteren. Daarin komt steeds de betekenisgeving van het in beeld gebrachte resultaat aan bod (herkennen we het beeld? Zijn we tevreden? Waar liggen verbetermogelijkheden?), gevolgd door verbeteracties.
Kwaliteit van het wijkteam verder ontwikkelen
Het ‘bollenmodel’ van Michel de Visser stelt dat een goed functionerend wijkteam leidt tot een goede inbedding in de wijk, tevreden stakeholders (zoals huisarts, school, politie), kwalitatieve goede hulp, efficiënt werken binnen het budget en tevreden cliënten. De gepresenteerde kwaliteitscyclus laat zien dat de outcome op verschillende niveaus is te definiëren en dat de outcome op het niveau van de voorzieningen in een cyclus is te plaatsen van continue kwaliteitsverbetering.
In dat kader toont het model dat er ‘knoppen’ zijn om aan te draaien in de kwaliteitsontwikkeling van het wijkteam: het expliciteren en afspreken van de rol van het team in de aanpak van concrete maatschappelijke vraagstukken (blokken 1, 2 en 3); de uitvoering van het werk door het wijkteam en de afstemming met de andere voorzieningen (blok 3); de kwaliteit van de werkers en de gebruikte methoden (4); de directe outcome van dat werk (5) en de inzet van verbeteracties (6). De blokken 3 t/m 6 vormen vooral het speelveld van de professionals, hun organisatie(s) en de cliënten, blokken 1 t/m 3 zijn het speelveld van de gemeentelijke overheid. Het financiële kader bepaalt de speelruimte.
Draagt bij aan een lerend systeem
De twee speelvelden komen goed bij elkaar via een dialoog. Die is van belang om te komen tot collectieve probleemstellingen en ambities. Ook is de dialoog nodig over inzet en kwaliteit van de voorzieningen. Die kwaliteit kan zich sterk focussen op de outcome in termen van de maatschappelijke resultaten (2), de meer directe outcome (5) en de verbeteracties die het wijkteam entameert om steeds (kosten)effectiever (6) te zijn. In pilots merken we dat dit bijdraagt aan een lerend systeem van de betrokken instellingen. Ook de gemeente leert ervan, onder meer hoe zij de discussie over de kwaliteit van de voorzieningen kan voeren. Daarin blijkt al gauw dat het moeilijk is een wijkteam ‘af te rekenen’ op de outcome. Want wie weet heeft dat wijkteam veel cliënten waarmee moeilijk successen te halen zijn. Maar het wijkteam is wel aan te spreken op verbeteracties die ze entameert om een volgende keer betere resultaten te behalen. Zo leert de gemeente te sturen op outcome: door goed samenspel.
Tom van Yperen is expert jeugdstelsel bij het Nederlands Jeugdinstituut en bijzonder hoogleraar ‘Monitoring en innovatie zorg voor jeugd’ bij de Rijksuniversiteit Groningen. Met dank aan Michel de Visser voor zijn commentaar op een eerdere versie van dit artikel.
Foto: Matteo Bagnoli (Flickr Creative Commons)