Nederlandse zorginstellingen zijn onvoldoende in staat het hoofd te bieden aan de veranderingen die op hen afkomen, zo konden we lezen op een blog van Skipr op 23 maart jongsleden, gebaseerd op een onderzoeksrapport van BDO. De accountant constateert dat slechts 9 procent van de ruim 200 bevraagde instellingen in de Eerstelijnszorg, de GGZ, de GHZ, de Jeugdzorg, de VVT-sector en het Ziekenhuiswezen over het vermogen beschikt om de turbulentie in de sector om te zetten in betere of effectievere zorg. Dit is volgens de onderzoekers vooral te wijten aan een gebrek aan leiderschap in de top van organisaties.
Volgens BDO kan dit niet anders dan effect hebben op de kwaliteit van de geboden zorg en vormt het op termijn een bedreiging voor de continuïteit van veel instellingen. De accountant constateert dat het leiderschap van bestuurders van vitaal belang is, zowel in de voorbereiding op verandering als in de implementatie. ‘Veel zorgorganisaties investeren wel in de technische verandercapaciteiten, zoals ICT en communicatiemethoden, maar de basis waarop verandering is gestoeld – leiderschap en effectieve communicatie met de werkvloer – ontbreekt’, zo is in het rapport te lezen. De zorgwereld leek jarenlang gevrijwaard van bezuinigingen, maar die tijd is voorbij. Met de onderzoekers vragen wij ons af welke zorgorganisaties zullen overleven.
Technocratisch leiderschap
In de analyse over het gebrekkige verandervermogen wordt gewezen op het technocratische karakter van het leiderschap in de zorg en het overheersende bedrijfsvoerings-denken van het management. De taal waarvan de leiders in deze sector zich bedienen belichaamt deze leiderschapsstijl. Zij spreken van ‘opschalen om een betere marktpositie te krijgen’, ‘concurrentievoordelen pakken’ en ‘efficiënte zorg realiseren’.
De grondgedachte van dit technocratische leiderschaps-paradigma is ontwikkeld door Taylor die aan het begin van de vorige eeuw het concept van ‘scientific management’ introduceerde in de Amerikaanse maakindustrie. Daarna veroverde deze filosofie de wereld en langzaam aan ook het overheidsdomein, waar de technocratische opvatting van leiderschap en sturen ‘New Public Management’ (NPM) heet. Met de invoering van NPM in zorg zijn de persoonsgerichte kanten van zorgorganisaties, zoals tevreden klanten, bezielde professionals en een op de professie gericht leiderschap steeds meer achter de horizon verdwenen. We zien dat leiders in de zorg zich voornamelijk druk maken over krimpende budgetten, vastgoedverplichtingen en ‘hoe de concurrent het doet’.
De meeste leiders in de zorg kiezen voor het klassieke recept van bezuiniging door kaasschaven in plaats van de veranderende wereld te vertalen in nieuw leiderschapsconcepten. Voorbeelden die wij tegenkomen: bezuinigen op de maaltijdvoorzieningen in de ouderenzorg, beknibbelen op de zak- en reisgeldvergoeding van cliënten in de jeugdbescherming. Een wijkverpleegkundige werkzaam bij een grote zorgorganisatie vindt haar cliënt niet thuis. Ze belt aan bij de buren, en zoekt contact met de familie. Ze is gealarmeerd: cliënt kan immers gevallen zijn. Na een uur wordt helder dat cliënt acuut is opgenomen in het ziekenhuis. Haar werkgever verplicht haar om deze lege (lees: niet declarabele) uren in te halen of te schrijven als vakantietijd. Het bedrijfsvoerings-risico wordt afgewenteld op de professional. Dus méér controle, een verminderde kwaliteit van dienstverlening en ontmoedigde professionals.
Het tij is aan het keren
Op dit moment is het tij aan het keren. In de zorg wordt de roep om de introductie van een nieuw zorgmodel dat persoons-georiënteerd is alom gehoord; een model waarin de mens in zijn heelheid wordt erkend. We zien dit bijvoorbeeld terug in de mission-statements in de jeugdhulp en de ouderenzorg, waarin zorg wordt beloofd ‘waar je gezien wordt en je je thuis voelt’.
De intenties van veel zorgbestuurders om terug te keren naar de bedoeling van de zorg staan niet ter discussie. Echter, hun instrumentele aanpak van het veranderproces weerspiegelt dat zij onvoldoende oog hebben voor hun eigen rol in het proces en het belang van een andere leiderschapsstijl. Als de leiders niet méér veranderen dan de taal waarvan zij zich bedienen, blijft het verandervermogen in de zorg laag. De wens om terug te gaan naar de bedoeling is er, maar het vermogen om daar te komen lijkt te ontbreken.
Het ontwikkelen van een veranderverhaal
Transformatie start met de bereidheid om onderzoek te doen naar de eigen immuniteit voor veranderen en naar de barrières en collectieve denk- en gedragspatronen die veranderen in de weg staan. Het leiderschap dat hierbij past is adaptief, context-specifiek en gericht op het aanboren van de persoonlijke leiderschapskwaliteiten van iedereen in de organisatie. Dit begint met naar binnen kijken en ontdekken waar het echt om gaat in het leven. Dan kan er een bewustzijn komen dat het geheel omspant en is gebaseerd op betrokkenheid die verder reikt dan de eigen organisatie en het behalen van concurrentievoordeel.
Een belangrijke volgende stap is het ontwikkelen van een veranderverhaal, dat kan beginnen met het verhaal van de bestuurder. Een verhaal over zijn motivatie, ervaringen in de zorg, persoonlijk leven, drive om met de collega’s te werken aan een toekomst-vaste organisatie. Als een raamvertelling kunnen de verhalen van de andere medewerkers en van de organisatie als geheel hierop voortbouwen. Verhalen vertellen is een beproefde methode om tot visie-ontwikkeling en transformatie te komen.
Jaap Geerlof is promovendus Transformative Studies aan het California Institute of Integral Studies te San Francisco. Anke van Beckhoven is consultant Innovatie en Organisatie-ontwikkeling in het sociaal domein.
Foto: Dietmar Lichota (Flickr Creative Commons)