Het advies van de Britse staatsman Winston Churchill dat een goede crisis niet verspild moet worden, kwam de afgelopen maanden voortdurend terug. ‘Never waste a good crisis’, oftewel: maak gebruik van de crisis, juist nu de beleidskaders vloeibaar zijn en grootschalige verandering mogelijk lijkt.
Tijdens de eerste golf ontsproten vanuit de overheid, de politiek en de samenleving talloze ideeën om de crisis te gebruiken als aanknopingspunt voor het resetten van de economie tot het hervormen van de zorg.[i] Goede kans dat dit crisis-als-kans-denken weer wat zal aanwakkeren nu de samenleving zich opnieuw in een semi-lockdown bevindt.
Met de kennis van nu is er echter reden om dit type denken iets kritischer te aanschouwen, althans wat betreft de doorwerking naar daadwerkelijke politiek-bestuurlijke besluitvorming. Het leek de afgelopen maanden namelijk soms alsof het eerder de bedoeling was om in crisisstand te blijven dan eruit te stappen. Niet ‘Never’ maar eerder ‘Always waste a good crisis’. Wij pogen hier, en ook hier [ii], deze bestuurlijke hang naar comfortabel crisismanagement nader te verkennen.
De crisismanagersrol als bron van legitimiteit
Crises zijn geen objectieve gebeurtenissen, maar objecten van een voortdurende interpretatie- en definitiestrijd. Een strijd over percepties, ideeën, rollen en verantwoordelijkheden die leidt tot uiteenlopende perspectieven op de kern van de crisis en op wat er moet gebeuren. De oneliner ‘Never waste a good crisis’ maakt deel uit van die politieke strijd. Vanuit die gedachte werden tal van radicale hervormingsideeën op de publieke agenda gezet.
Het grote merendeel van die ideeën delft echter het onderspit als het aankomt op beleid. Onder hoge druk van de almaar voortslepende crisis lijken bestuurders deze vooral te interpreteren als een vraagstuk dat een apolitieke, korte-termijn-gerichte, antirevolutionaire aanpak verlangt. Een aanpak die sterk is gericht op de huidige crisis, en waarin de speelruimte beperkt is tot wat logisch, wetenschappelijk en onvermijdelijk is.
Vanuit zo’n interpretatie wordt helder dat crises niet slechts ontwrichtende en politiek risicovolle gebeurtenissen zijn, maar op een bepaalde manier ook veiligheid en eenvoud bieden. Ze kunnen helpen de beleidsagenda te verengen tot één enkel vraagstuk, zodat andere lastige politieke knelpunten uit beeld raken. Ze kunnen het helpen rechtvaardigen om één bepaalde bril op te zetten, terwijl andere kennisperspectieven ondergesneeuwd raken. Het bewust innemen van de rol van apolitieke crisismanager kan bestuurders helpen hun aanpak te legitimeren.
Focus op het hier-en-nu
Het comfortabel terugtrekken in de crisismanagersrol is bijvoorbeeld terug te zien in hoe bestuurders in de crisis omgaan met de rol van tijd. Zij hebben zich tot nu toe vooral op de meest acute en korte termijn van de crisis gericht. De toekomstperspectieven, ‘routekaarten’, die worden geboden reiken niet verder dan weken, hoogstens maanden vooruit, en zijn maar weinig afgestemd op andere majeure sociale vraagstukken van de komende decennia.
Het toekomstperspectief op middellange termijn volstaat met lege termen als ‘het nieuwe normaal’ en ‘de 1,5 meter samenleving’. In de persconferenties van de regering gaat het vooral over ‘hoe we ons nu gedragen’ en over technische oplossingen voor de meest dringende issues, zoals het opbouwen van meer testcapaciteit.
Via duidingen als ‘varen op zicht’, ‘rijden op de achteruitkijkspiegel’ en meer recent het ‘werken op voortschrijdend inzicht’ wordt telkens het impliciete tijdsframe van het hier-en-nu bestendigd. Dit tijdsframe zit ook verweven in het corona-dashboard: de centrale informatiebron voor de laatste aantallen besmettingen en ziekenhuisopnames.
Het dashboard lijkt neutraal, maar maakt wel degelijk een aanname: dat het vooral logisch is om op de acute aspecten van de crisis te focussen, in plaats van op uitgestelde en indirect relevante aspecten. Vanuit dit strakke tijdskader blijft het probleem relatief eenvoudig en worden lastige trade-offs buiten beeld gehouden.
Alternatieve ideeën op afstand gezet
Een ander voorbeeld van de strategische crisismanagersrol is de wijze waarop wordt omgegaan met de diversiteit aan kennisperspectieven. Al vroeg werd het kabinet bekritiseerd dat zij een eenzijdige focus zou hebben, slechts gericht op de gezondheidsaspecten van de crisis vanuit biomedisch perspectief. Gaandeweg werd de kijk van het kabinet steeds breder en werd ruimte geboden aan alternatieve geluiden.
Zo werd er gesproken met jongercoalitie Y en met het zogenaamde Red Team C19 NL. Ook kwam er een tijdelijke ‘Werkgroep Sociale Impact’, een ‘Denktank Coronacrisis’ en diverse verschillende planbureaus brachten adviezen uit. Voorbeeld daarvan was het gezamenlijk briefadvies ‘Aandachtspunten voor een herstelbeleid’ van het SCP, CPB, PBL en RIVM, waarin het kabinet werd aanbevolen om reeds bestaande lange-termijn-ambities sneller te realiseren en te zoeken naar ‘synergiekansen’.[iii] Typisch ‘Never waste a good crisis’ denken dus.
Hoewel dergelijke alternatieve ideeën weliswaar meer en meer worden erkend, lijken ze tegelijkertijd slechts tot op beperkt niveau te leiden tot besluitvormingsprocessen. Het op-de-acute-crisis-gerichte Outbreak Management Team gold als centrale adviespartner en werd door de premier aanvankelijk ‘heilig’ verklaard. De bonte verzameling planbureaus, denktanks en werkgroepen die bredere perspectieven aandragen, staan daarentegen op afstand. In plaats van een formeel en centraal interdisciplinair ‘Impact Management Team’ dat periodiek advies geeft, bestaat er een gefragmenteerde waaier aan losse adviezen vanuit verschillende hoeken.
Het bindende karakter daarvan blijkt ambigu. Er zijn tot nu toe weinig grote ‘synergiekansen’ benut. Het doet aan als een vorm van pacificatie: het op papier incorporeren van een alternatief geluid, maar wel zo minimaal mogelijk om het daarmee alsnog af te zwakken. De facto vaart het kabinet nog steeds op een strak begrensde adviesstructuur op veilige afstand van alternatieve kennisperspectieven en geluiden over bijvoorbeeld de lange-termijn-gevolgen en neveneffecten van de COVID-19 aanpak.
Crisbeheersers of crisisbeheerders?
Onder hoge druk groeit de bestuurlijke neiging tot het mijden van politieke risico’s en het zich terugtrekken in het ‘comfort’ dat de crisismanagersrol óók biedt. Werken in crisisstand gaat dikwijls gepaard met een prettige perceptie van eenvoud, vanzelfsprekendheid en onvermijdelijkheid. De ironie wil dat het daarmee voor zelfbenoemde crisisbestrijders soms makkelijker lijkt in de crisis te blijven dan eruit te stappen.
Marij Swinkels is promovenda en docent aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht. Joram Feitsma is universitair docent aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht.
Bronnen:
[i] https://www.vpro.nl/programmas/tegenlicht/lees/artikelen/2020/short-cuts.html
[ii] Swinkels, M. & Feitsma, J. (2020), ‘Always waste a good crisis. Bestuurlijke hang naar comfortabel crisismanagement.’ Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken, 3: 44-47.
[iii] SCP, CPB, PBL en RIVM (2020), ‘Aandachtspunten voor een herstelbeleid’.
Foto: Minister-president Rutte (Flickr Creative Commons)