TSV 3 - najaar 2020

Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken NAJAAR 2020 nummer 3 47 van het dominante crisisvertoog te ‘managen’. Dat gebeurt voor een groot deel door ruimte te bieden aan alternatieve stemmen en ideeën en deze een plek te geven in het besluit- vormingsproces. Bijvoorbeeld door in gesprek te gaanmet jongerencoalitie Y en door te benoemen en te erkennen dat mensen vanuit hun eigen discipline ook tot andere opvattingen kunnen komen over welkemaatregelen nodig zijn. Daarnaast organiseerde het kabinet na herhaaldelijk aandringen ook een breder adviesaanbod voor zichzelf, met de oprichting van een tijdelijkeWerkgroep Sociale Impact en de consultatie van een nationale Denktank Coronacrisis en verschillende planbureaus. Langs die lijnen zijn verschillende adviezen uitgebracht die verder kijken dan de onmiddellijke crisis en tal van onderwerpen en scenario’s voor op demiddellange termijn aanstippen. Het gezamenlijke briefadvies Aandachtspunten voor een herstelbeleid (2020) van SCP, CPB, PBL en RIVMmaakt er zelfs expliciet een punt van dat het kabinet moet afzien van het acute-crisis-denken. Het zoumoeten proberen om bestaande langetermijnambities sneller te realiseren en te zoeken naar ‘synergiekansen’; typisch ‘Never waste a good crisis’ - denken dus. In de brief stond dat bij praktische vraagstukken van de korte termijn rekeningmoet worden gehoudenmet het al voorgenomen en in gang gezette beleid, bijvoorbeeld op het vlak van klimaat, natuur, wonen enmobiliteit. Pacificatie Hoewel alternatieve stemmen door de regering wel degelijk worden erkend en geïncorporeerd, lijken deze tegelijkertijd slechts tot op beperkt niveau door te dringen tot haar insti- tutionele kaders en besluitvormingsprocessen. Het op de acute crisis gerichte OutbreakManagement Teamgold als centrale adviespartner en werd door de premier aanvanke- lijk ‘heilig’ verklaard. De bonte verzameling planbureaus, denktanks en werkgroepen die bredere en alternatieve perspectieven aandragen, staan daarentegen op afstand. In plaats van een gecentraliseerd interdisciplinair Impact Management Teamdat periodiek advies geeft binnen de formele nationale crisisstructuur, is er een gefrag- menteerde waaier aan losse adviezen ontstaan vanuit verschillende hoeken. Het bindende karakter daarvan blijkt ambigu, want in hoeverre geeft het crisismanagement daadwerkelijk opvolging aan bredere adviezen? Er lijken tot zover geen grote ‘synergiekansen’ serieus benoemd, laat staan benut. Het doet dan ook aan als een subtiele vormvan pacificatie: het op papier incorporeren van een alternatief geluid, maar wel zominimaal mogelijk omhet daarmee alsnog af te zwakken. De facto vaart het kabinet vooralsnog grotendeels op een strak begrensde crisismanagement-adviesstructuur die weinig ruimte laat voor andere kennisperspectieven. Alternatieve geluiden die aandacht vragen voor de lange- termijngevolgen van Covid-19 of de doorwerking op aan- palende beleidsvraagstukken blijven, kortom, op afstand van belangrijke besluitvorming. En niet omdat die ideeën minder belangrijk zijn, maar omdat ze de zaken complice- ren en politieke tegenstellingen zichtbaar maken. Iets waar een bestuur onder druk weinig behoefte aan heeft; dan liever het comfort van de crisismanagersrol. Risicoloos De aanpak van Covid-19 toont een zekere dynamiek van politiek-bestuurlijke besluitvorming in crisistijd: er vindt eenmaatschappelijke schok plaats waarop het bestuur onmiddellijk reageert met een fixatie op het hier-en-nu, een beroep op objectieve wetenschap, en een pacificatie van afwijkende geluiden. Een snelle blik in de bestuurskundige literatuur laat zien dat dit geen ongebruikelijk bestuurlijk fenomeen is. Individuenmaar ook collectieve instituties betredenmaar wat graag de weg van deminste weerstand. Verder vooruitkijken, breder overwegen, radicaler denken: het zijnmooie woorden die voorbijgaan aan de drang naar simplificatie en het vermijden van weerstand, zeker wanneer de druk hoog is. Crisisbeleidsontwikkeling volgt niet zozeer een rationa- listische logicamaar eenmachtspolitieke en incrementele logica. Niet het zuiver rationeel-analytisch oplossen van het probleem staat voorop, maar het behapbaar en politiek risicoarmhouden van het beleid. Al sinds het klassieke bestuurskundige werk van Charles Lindblom (1959; 1979) weten we dat beleidskeuzes altijd gemaakt wordenmet het oog op politieke haalbaarheid. Dit lijkt zeker op te gaan in crisistijd, waarin de druk hoog is en daadkracht is geboden. Juist dan beroepen bestuurders zich op de onvermijdelijk- heid en noodzaak van hun beslissingen, ompolitieke en maatschappelijke weerstand te vermijden. Hoog tijd dus voor een debat over oogkleppen in plaats vanmondkapjes. Noten 1 https://www.socialevraagstukken.nl/interview/bestuurskundi- ge-marij-swinkels-a-good-crisis-leidt-ook-vaak-niet-tot-veran- dering/ 2 https://www.socialevraagstukken.nl/ coronacrisis-kan-niet-zonder-politisering/ 3 https://www.vpro.nl/programmas/tegenlicht/lees/artike- len/2020/short-cuts.html 4 https://ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/ european-green-deal_nl 5 https://www.trouw.nl/nieuws/orban-grijpt-de-coronacri- sis-aan-om-het-hongaarse-parlement-buitenspel-te-zetten~b- 1cf7d1c/ 6 https://www.parlement.com/id/vlb6ab4yaicf/nieuws/ waarom_de_hoofdelijke_stemming 7 George Orwell, 1984 . London: Secker & Warburg, juni 1949 Bronnen • Boin, Arjen e.a., The politics of crisis management. Public leadership under pressure . Cambridge University Press, 2017 • Lindblom, Charles, The science of muddling through . Hoboken (VS), Wiley-Blackwell, 1959 • Lindblom, Charles, Still muddling, not yet through . Hoboken (VS), Wiley-Blackwell, 1979 • SCP, CPB, PBL & RIVM, Aandachtspunten voor een herstelbeleid. Den Haag, mei 2020 https://www.scp.nl/publicaties/publicaties/2020/05/28/ aandachtspunten-voor-een-herstelbeleid-briefadvies-co- vid-19-overleg-planbureaus#:~:text=Het%20herstelbeleid%20 van%20het%20kabinet,onze%20leefom • Wilson, J. & E. Swyngedouw, Seeds of dystopia. Post-politics and the return of the political . Edinburgh, 2016 https://www.researchgate.net/publication/284443994_Seeds_ of_Dystopia_Post-Politics_and_the_Return_of_the_Political Marij Swinkels is docent en promovenda aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht en is deskundig in crisismanagement. Crisis met nieuwe scheidslijnen