TSV 3 - najaar 2020

46 Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken NAJAAR 2020 nummer 3 ANALYSE crises weinig comfort te bieden. Er is al snel politiek debat over schuld en verantwoordelijkheid, over de vraag of het bestuur genoeg doet of zaken eerder hadmoeten weten. Was het Britse kabinet niet veel te laat, de Zweedse regering niet te soepel? Verkeerde keuzes kunnen grote politieke gevolgen hebben voor verantwoordelijke bestuurders. De angst daarvoor is een constante factor in crisistijd. Toch kunnen crises ‘bestuurlijk comfort’ bieden. Ze kunnen bijvoorbeeld strategisch worden gebruikt om de beleidsagenda te verengen tot één enkel vraagstuk, zodat allerlei andere lastige politieke knelpunten uit beeld raken. Daarnaast kunnen crises bestuurders helpen om tegemoet te komen aan demaatschappelijke roep om bestuurlijke daadkracht en leiderschap. Ook kunnen crisis ervoor zorgen dat het optreden van bestuurders logisch en onvermijdelijk lijkt, zeker wanneer er ogenschijnlijk objectief wordt gestuurd op ‘de laatste feiten en cijfers’. Verder kunnen crises bestuurders helpen hun verantwoor- delijkheid te spreiden of te verleggen − blame-shifting in bestuurskundig jargon, in het bijzonder richting weten- schap. De duo-persconferentie vanMark Rutte en Jaap van Dissel (RIVM) is een iconisch voorbeeld van de georgani- seerde rolverstrengeling van wetenschap en bestuur. De greep naar wetenschap en experts kan de gepercipi- eerde verantwoordelijkheid van bestuurders vertroebelen. ‘We leren elke dag’, is het motto van de bestuurder die zich enerzijds optrekt aan de autoriteit van de wetenschap en anderzijds de eigen politieke verantwoordelijkheid afzwakt met een aanhoudend beroep op ‘voortschrijdend inzicht’. Crises zijn daaromniet zozeer extern afgedwongen of passieve gebeurtenissen, het zijn ook doelbewust gecre- ëerde en in stand gehouden constructies die bestuurders helpen hunmachtspositie en legitimiteit veilig te stellen. Voor bestuurders kan het comfortabel zijn om in de acute, kortetermijncrisisstand te blijven verkeren . Dat lijkt op wat er in de afgelopenmaanden is gebeurd. Acute problemen Om in een crisis tot verandering te komen, is er, in de woor- den van Ronald Heifetz, iets anders nodig: ‘adaptief leider- schap’, ofwel leiders die verder denken dan het hier-en-nu en nieuwe toekomstperspectieven durven te schetsen. Het vereist leiders die de tijd nemen omde onderliggende dynamiek van een crisis te analyseren, en die vervolgens te gebruiken als een kompas omde toekomst vorm te geven. Maar dat komt neer op een politiek spannende en risicovolle verkenning van onontgonnen terrein, van een weging van vaak botsende waarden en belangen, en van de verbeelding en bekrachtiging van een nieuwe rich- ting. Dit type leiderschap is weinig waarneembaar in het Nederlandse crisisbeleid, dat vooral op de acute crisisfase is gericht en weinig is afgestemd op anderemajeure sociale vraagstukken van de komende decennia. Er is weliswaar een ‘koers’ uitgestippeld, maar die reikt niet verder dan weken, hoogstens maanden vooruit. Over de toekomst opmiddellange termijn zijn er in het vertoog ‘lege’ termen te horen als ‘het nieuwe normaal’ en ‘de 1,5-meter-samenleving’. In de persconferenties van de regering gaat het vooral over ‘hoe we ons nu gedragen’ en over technische oplossingen voor demeest dringende issues, zoals het wel of niet opbouwen vanmeer testca- paciteit. Via duidingen als ‘varen op zicht’, ‘rijden op de achteruitkijkspiegel’ enmeer recent het ‘werken op voort- schrijdend inzicht’ wordt telkens het impliciete tijdsframe van het hier-en-nu bestendigd. Dit nauwe tijdsframe zit ook verweven in de technologische instrumenten van het crisisbeleid, met een ‘dashboard’ als centrale informatie- bron voor de laatste aantallen besmettingen en ziekenhuis- opnames. Het dashboard lijkt een neutralemonitor, maar gaat uit van de betwistbare normatieve aanname dat het logisch en nodig is omop de acute aspecten van de crisis te focussen, in plaats van op uitgestelde en indirect relevante aspecten. Het grootste deel van de debatten in de Tweede Kamer gaat over de acute gezondheids-economische crisis, een ander deel over schuld en verantwoording. Een debat waar wel – zij het mondjesmaat – aandacht was voor grote veranderingen, de salarisverhoging voor zorgpersoneel, eindigde onlangs in eenmediaspektakel toen een hoof- delijke stemming bij gebrek aan quorummoest worden afgeblazen. 6 Kritiek op eenzijdige focus Al vroeg in de crisis werd het kabinet bekritiseerd vanwege de eenzijdige focus op de gezondheidsaspecten van de crisis. Het zou te weinig aandacht hebben voor het econo- misch en sociaal-maatschappelijk perspectief en privacy en bewegingsvrijheid onnodig beperken. Gaandeweg kwamer ook kritiek op het gebrek aan transparantie in de besluitvorming, het leunen op verkeerde feiten en cijfers, en in eenmeer extreemgeval het verwijt van algehele manipulatie enmisleiding van de burger. Dat laatstemet kracht bijgezet met de leus ‘Covid-1984’ – een verwijzing naar de dystopie van George Orwell. 7 Het is aan bestuurders omdeze waaier aan uitdagingen Het groteprobleemis: de dreiging vaneencrisis kan de context scheppenvoor verandering,maar zélf voor verandering zorgen, doet het niet De formulering ‘Never waste agoodcrisis’ indiceert vooral dat er politieke strijd ontstaat over of en wat er al danniet ‘verkwanseld’ zou mogenworden ESSAY