Wanneer een jongere met meerdere problemen in de jeugdzorg terechtkomt, zijn vaak verschillende organisaties betrokken. Op papier vormen het wijkteam, gespecialiseerde jeugdzorg en jeugdbescherming samen een netwerk rond het gezin (Bevington et al., 2015). Maar wat gebeurt er als de professionals die dat netwerk vormen elkaar niet vertrouwen?
Voor een jongere kan dat direct merkbaar zijn. Een adviseur cliëntperspectief beschreef hoe zij in haar zorg merkte dat haar hulpverleners elkaar niet vertrouwden. Professionals deelden belangrijke informatie niet meer met elkaar. Ook werd geprobeerd haar over te plaatsen naar een andere organisatie, zonder de andere betrokken hulpverleners daarvan op de hoogte te stellen. Zij kreeg te horen waarom de ene professional vond dat de andere het bij het verkeerde eind had.
Wanneer professionals elkaar niet vertrouwen, kan een onvolledig beeld van het gezin ontstaan
Daardoor voelde deze adviseur cliëntperspectief zich gedwongen partij te kiezen: ‘Ik vertrouwde geen van hen genoeg om me uit te spreken, omdat ik bang was dat dit mijn relatie met de anderen [professionals] in gevaar zou brengen. Door deze ervaring vond ik het moeilijk om in het algemeen nog vertrouwen te hebben in de expertise van professionals.’
Wanneer professionals elkaar niet vertrouwen, delen zij minder informatie, ontstaat een onvolledig beeld van het gezin en zijn zij terughoudender om jongeren in zorg te nemen (Fraser et al., 2016; Timonen-Kallio, 2019). Dat kan ook de vertrouwensband tussen jongeren en hulpverlening onder druk zetten en ertoe leiden dat jongeren zich terugtrekken uit de zorg (De Soet et al., 2023; Valenti et al., 2020).
Team rond de professional
In het actieonderzoeksproject Van papier naar praktijk van de Academische Werkplaats Risicojeugd interviewden we negentien professionals uit verschillende jeugdzorgorganisaties. Zij werden twee keer geïnterviewd, met een jaar ertussen, over onder andere hun vertrouwen in elkaars expertise.
Een belangrijke uitkomst is dat vertrouwen geen vaststaand gegeven is. Juist wanneer professionals werken met jongeren die een gevaar vormen voor zichzelf of hun omgeving, kan vertrouwen onder druk komen te staan. In situaties met hoge spanning en veiligheidsrisico’s kunnen gebeurtenissen die misgaan bovendien zwaar wegen en eerder opgebouwd vertrouwen snel doen afbrokkelen. Een professional vertelde het volgende over crisismomenten: ‘Dingen die fout gaan in een onrustige situatie krijgen veel meer nadruk.’
Professionals kunnen het gevoel hebben er alleen voor te staan
We spreken vaak over het ‘team rond het kind’, de professionals die met de jongere en het gezin werken. Maar deze professionals hebben zelf ook een team nodig, namelijk het netwerk van professionals uit andere organisaties (Talbot et al., 2023).
Het werken met deze doelgroep brengt angst en onzekerheid met zich mee en professionals kunnen het gevoel hebben er alleen voor te staan (Veerman et al., 2026a; Veerman et al., 2026b). Vertrouwen tussen professionals helpt om die last samen te dragen en samen verantwoordelijkheid te nemen.
Elkaar kennen is niet genoeg
Vertrouwen ontstaat niet simpelweg doordat professionals elkaar kennen of aardig vinden. Een professional verwoordde het scherp: ‘Elkaar kennen zegt ook niet alles, want ik kan iemand een aardige jongen vinden. Maar ze kunnen nog wel rotbeslissingen maken.’
Vertrouwen vraagt daarom meer dan persoonlijk contact. Professionals moeten begrijpen hoe een andere organisatie werkt, welke keuzes daar worden gemaakt en waarom. Ook eerlijkheid is belangrijk. Als professionals niet transparant zijn over de situatie, keuzes en mogelijkheden binnen hun organisatie, kan dat het vertrouwen ondermijnen wanneer de werkelijkheid anders blijkt dan aangenomen werd.
Het is een wederzijds vertrouwen dat je op moet bouwen, in iedere casus opnieuw
Vertrouwen werkt bovendien wederzijds. Een professional kan vertrouwen hebben in de expertise van een andere organisatie, maar dit vertrouwen kan afnemen wanneer de eigen expertise niet op dezelfde manier wordt gewaardeerd.
Het is dus belangrijk dat professionals niet alleen vertrouwen hebben in de expertise van de ander, maar ook het gevoel hebben dat die ander hun expertise ziet. Zoals een van de professionals zei: ‘Ja, ik kan wel vertrouwen hebben in [professionals andere organisatie] maar als zij het niet in mij hebben... Dus het is een wederzijds vertrouwen wat je op moet bouwen, in iedere casus weer opnieuw.’
Van organisatie naar relatie
Ook de organisatie doet ertoe bij het ontwikkelen van vertrouwen. Personele stabiliteit, duidelijke werkprocessen en transparante besluitvorming kunnen vertrouwen ondersteunen. Onderbezetting, onervaren personeel en een hoog personeelsverloop zetten die vertrouwensbasis juist onder druk. Ook starre, ingewikkelde of onduidelijke procedures kunnen het vertrouwen belemmeren.
Organisaties kunnen dus voorwaarden scheppen waarbinnen vertrouwen kan groeien. Een gezamenlijke visie, duidelijke werkprocedures, vaste aanspreekpunten en actieve overlegstructuren geven professionals houvast. Maar daarmee is vertrouwen nog niet gerealiseerd.
Het vraagt tijd en ruimte voor contact, ook wanneer de druk hoog is
In de interviews vertellen professionals over wat er in het dagelijks contact gebeurt: elkaar regelmatig spreken, afspraken nakomen, transparant zijn en elkaars expertise benutten. Ook gezamenlijke succeservaringen zijn belangrijk. Als professionals ervaren dat zij samen iets voor elkaar krijgen, kan vertrouwen groeien.
Dat sluit aan bij eerder onderzoek naar samenwerking in de jeugdzorg, waarin zowel organisatorische als relationele factoren van belang blijken voor goed afgestemde zorg (Nooteboom et al., 2021). Vertrouwen in een organisatie is daarbij niet los te zien van de relaties tussen de mensen die daadwerkelijk met elkaar moeten samenwerken.
Vertrouwen tussen organisaties vraagt daarom om meer dan afspraken op papier. Beleidsmakers en organisaties kunnen de voorwaarden voor samenwerking verbeteren, maar professionals moeten het vertrouwen vervolgens in de praktijk opbouwen en onderhouden. Dat vraagt tijd en ruimte voor contact, ook wanneer de druk hoog is. Dat vergt aandacht op verschillende niveaus: organisaties kunnen in de planning ruimte maken voor contact en overleg, zodat professionals elkaar regelmatig kunnen spreken en leren kennen; professionals kunnen samenwerking actief prioriteren; en gemeenten en andere opdrachtgevers kunnen dit ondersteunen met passende financiering en werkprocessen.
Dr. Laura Veerman is docent-onderzoeker bij Hogeschool Leiden, bij de onderzoeksgroep GGZ en de opleiding Toegepaste Psychologie. Zij promoveerde in 2026 op haar proefschrift 'From Paper to Practice: towards integrated care for youth at-risk and their families'. Dit artikel is gebaseerd op het laatste artikel uit haar proefschrift (Veerman et al., under review).
Foto: Diva Laguna via Pexels.com