In veel plaatsen in Nederland dient een elementaire verandering zich aan bij de dienstverlening in het sociaal domein. Gemeenten rekenen af met de bureaucratie en gaan werken volgens de bedoeling. Bestuurders zetten vol overgave hun handtekening onder ‘omgekeerde verordeningen’, starten bijstandsexperimenten en omarmen verwachtingsvol het Rijnlandse model.
Kern van de ontbureaucratiseringsbeweging is de erkenning in de beleidsvorming en vooral in de beleidsuitvoering dat het primaire proces niet (meer) eenvoudig is. Waar maatwerk moet worden geleverd is de ruimte voor en een zekere autonomie van de professional noodzakelijk. Ruimte om in interactie met de klant of de zorgvrager ervoor de zorgen dat iedereen het zijne of het hare krijgt om Tjeenk Willink nog maar eens te parafraseren. Dat is de trend in de sector werk en inkomen en in het bredere sociaal domein. Tenminste, op papier.
De noodzakelijke omslag heeft nog niet echt plaatsgevonden
In mijn werk als onderzoeker praat ik veel met uitvoerenden; met klantmanagers, consulenten werkmatchers. En ik praat met beleidsmedewerkers, beleidsadviseurs, inkoopmanagers en strategen. Uit de vele gesprekken komt het beeld maar voren dat de gewenste (en noodzakelijke) omslag in veel organisaties nog niet echt heeft plaatsgevonden.
Mijn indruk is dat in veel gemeenten de beleidsvorming en de -uitvoering nog steeds twee welhaast volledig gescheiden werelden zijn. De bestuurders en beleidsmedewerkers maken het beleid om dit vervolgens om te zetten in richtlijnen en uitvoeringsprocedures voor de uitvoeringspraktijk.
Er is geen of nauwelijks overleg bij de ontwikkeling van het beleid en de procedures en ook niet tijdens de implementatie of de structurele uitvoering ervan. Sterker nog, ik ken veel beleidsmedewerkers en -uitvoerders uit dezelfde gemeente die elkaar niet of nauwelijks kennen en elkaar nog nooit gesproken hebben.
Iedereen doet zijn of haar ding
Gevolg is dat iedereen zijn of haar ding doet en de samenhang tussen beleid en uitvoering vooral afhankelijk is van toeval en van het functioneren van sleutelfiguren als teamleiders en managers.
Ik heb er geen onderzoek naar gedaan en dit beeld gaat niet op voor alle gemeenten, maar het is zeker ook geen uitzondering. Voor de dienstverlening bij complexe problemen is omgekeerd werken, of werken volgens de bedoeling een noodzaak. Dat vraagt erom dat er veel oog en respect is voor het dagelijks werk van de uitvoerende professional.
Dat hij of zij een beroep kan doen op de tijd, kennis en het denkwerk van de, vaak hoger opgeleide, beleidsmedewerkers. En dat deze laatsten bijdragen aan het wegnemen van de drempels die de professionals in de dagelijkse praktijk tegen komen. Het vraagt erom dat routines worden doorbroken en plaatsmaken voor nieuwe. En dat is hard werken, weten we uit onderzoek over cultuur- en organisatieverandering.
Met elkaar leren omgaan
Dit proces begint ermee dat beleidsmakers en uitvoerenden elkaar goed kennen, hun dilemma’s, praktische problemen en successen uitwisselen. Oftewel, dat ze regelmatig contact hebben, bij elkaar binnen lopen, met elkaar praten, naar elkaar luisteren en nog eens praten. Ook als de hiërarchie van de organisatie dat niet echt toelaat of als zij in het dagelijks werk fysiek van elkaar gescheiden zijn.
En dat is vaak het geval. Echt maatwerk leveren en werken volgens de bedoeling is belangrijk, maar impliceert dat de medewerkers anders met elkaar om leren gaan. Wie dit in praktijk wil brengen, knoopt vandaag nog een gesprek aan met die ‘andere’ collega.
Hans Bosselaar is onderzoeker/docent aan de Vrije Universiteit.
Foto: opacity (Flickr Creative Commons)