De woningmarkt in Nederland verkeert in crisis. Het tekort aan huurwoningen is nijpend, vooral in de sociale sector (Hochstenbach 2022). Tegelijkertijd groeit de beleidsmatige nadruk op het ‘voorliggend veld’. De wijk is steeds nadrukkelijker het knooppunt waar problemen zichtbaar zijn en waar beleid zich op richt (Tonkens e.a. 2018): een plek waar domeinen als wonen, welzijn en zorg samenkomen.
Voor wijkagenten, sociaal werkers en corporatiemedewerkers leidt dit tot zoeken: hoe samen te werken zonder elkaar in de weg te zitten, en hoe bewoners in beeld te houden als betrokkenen en niet als probleemdragers (Van Pelt & Ročak 2023; Van Dinteren 2024). Tegelijkertijd liggen woningcorporaties steeds vaker onder vuur vanwege verwaarloosde wijken, gebrekkige respons op sociale problematiek en het verdwijnen van hun oorspronkelijke sociale opdracht (BNNVARA 2025). Een kritiek die niet losstaat van de bredere systeemdruk en politieke keuzes in het woonbeleid van de afgelopen decennia (Hochstenbach 2022).
Driedubbel spanningsveld
In deze context bevinden woningcorporaties zich in een driedubbel spanningsveld: ze hebben een maatschappelijke opdracht, staan onder druk van marktlogica en beperkende wet- en regelgeving, en komen via de leefwereld van huurders steeds nadrukkelijker in aanraking met sociale vraagstukken, traditioneel het domein van het sociaal werk. Daarmee ontstaat er een grensvlak: waar eindigt de verantwoordelijkheid van de corporatie en waar begint die van het sociaal werk? Deze overlap raakt niet alleen professionals; dat geldt ook voor bewoners in kwetsbare posities.
Medewerkers van woningcorporaties komen regelmatig in situaties terecht waarin niemand officieel verantwoordelijk is
Dit artikel is gebaseerd op interviews met vijf bestuurders* van Limburgse woningcorporaties. In de gesprekken verkenden we hun strategische afwegingen rond bewonersparticipatie, sociale opgaven en samenwerking in de wijk. Vanuit hun positie bepalen zij mede hoeveel ruimte er is voor bewonersparticipatie en sociaal rechtvaardig handelen.
Schaduwcircuit
Uit de gesprekken met bestuurders komt een consistent beeld naar voren: woningcorporaties raken steeds nauwer verweven met het sociaal domein en sociale problematiek in de wijk. De formele rolafbakening is daarbij vaak onduidelijk. Medewerkers van woningcorporaties komen regelmatig in situaties terecht waarin niemand officieel verantwoordelijk is, maar actie wel dringend nodig blijkt. Denk aan urgente situaties van psychische nood, overlast of verwaarlozing: signalen die buiten standaardwoningbeheer vallen.
Medewerkers zoeken naar responsiviteit binnen grijze gebieden tussen regels en menselijke maat
In zulke gevallen ontstaat er wat een van de geïnterviewden typeerde als ‘een soort schaduwcircuit, om het goede te doen’ (zie kader ‘Woningtoewijzing in grijs gebied’). Hierin wordt precies de spanning zichtbaar tussen beleidsverantwoording en moreel handelen, waarbij deze corporatiemedewerkers zich genoodzaakt zien te opereren op basis van intuïtie, ervaring en normatief besef ‒ vaak in de luwte van formele structuren.
Woningtoewijzing in grijs gebiedEen bestuurder schetst een casus van een net gescheiden vrouw die een woning vindt bij haar moeder om de hoek, in haar vertrouwde wijk. De plek biedt haar stabiliteit, maar volgens het systeem krijgt iemand uit een herstructureringsgebied voorrang. Toch laat de situatie zich niet negeren. ‘Dan ga je dus zoeken naar manieren om het tóch te doen — om iemand tóch aan een huis te helpen. Niet omdat het mag — maar omdat het moet. Omdat je voelt: dit is gewoon het juiste. Maar dan merk je dat juist dat handelen vanuit het hart vaak wordt tegengehouden door de protocollen die we zelf hebben ingericht. Uit angst voor precedenten creëer je een soort schaduwcircuit, om het goede te doen. In de schaduw gebeurt dat goede. En dat is heel paradoxaal.’ |
Deze informele handelingsruimte, die zich grotendeels buiten formele taakopvattingen voltrekt, roept ook vragen op over professionaliteit: wat voor type medewerker is er nodig of wenselijk in dit spanningsveld? Bestuurders vertelden hoe binnen hun organisatie verschillen zichtbaar zijn in werkwijze en houding. Sommige medewerkers stellen nabijheid, relationeel contact en presentie centraal; anderen werken juist strak binnen de lijnen van het systeem, met nadruk op naleving en proces.
Deze spanningen doen denken aan het onderscheid van Hochstenbach (2022) tussen ‘truien’ (sociaal betrokken) en ‘pakken’ (technocratisch en beleidsmatig). Deze tweedeling is impliciet sterk aanwezig in de taal van de bestuurders (zie kader ‘Tussen nabijheid en beleid’), hun keuzes en de spanningen die zij beschrijven. Het onderscheid doorkruist het dagelijkse werk binnen woningcorporaties.
Op de grens
In de praktijk zoeken medewerkers naar responsiviteit binnen grijze gebieden tussen regels en menselijke maat. Hun werk verschuift daarmee van technisch beheer naar een rol op de grens van het sociaal domein. Die positionering is niet geheel nieuw: volkshuisvesting kende van oudsher een sociale opdracht. Maar in de huidige context ‒ waarin maatschappelijke vraagstukken zich niet meer laten opdelen in domeinen ‒ krijgt die opdracht een nieuwe lading.
Tussen nabijheid en beleidEen bestuurder vertelt over spanningen tussen medewerkers die handelen vanuit betrokkenheid en collega’s die meer op structuur en regels leunen. Die tegenstelling is volgens hem geen probleem, maar vraagt om bewuste reflectie. ‘Onze sociale consulenten gaan soms echt veel te ver. Met een goed hart ‒ een te groot hart. Dat zit niet in het systeem, dat zit in henzelf. We weten dat we grijze gebieden nooit zwart-wit krijgen. Dus moeten we het daar juist over hebben. Wat zegt dit over ons handelen? Wat is onze verantwoordelijkheid in hoe we met bewoners omgaan?’ |
In dit spanningsveld ontstaat ruimte voor moreel vakmanschap én de noodzaak tot samenwerking met wijkprofessionals, zoals sociaal werkers. Bestuurders herkennen deze ontwikkeling en proberen hun medewerkers hierin te ondersteunen: ze nemen signalen serieus en zoeken actief naar manieren om ruimte te scheppen voor relationeel en responsief handelen, binnen de grenzen van beleid en organisatie.
Bewonersparticipatie vormgeven
De spanning tussen nabijheid en systeemlogica blijkt niet alleen uit het handelen van medewerkers, maar ook uit hoe corporaties participatie vormgeven. Bestuurders benoemen uiteenlopende motieven: participatie als strategisch middel voor draagvlak en legitimiteit, én als relationele praktijk die draait om nabijheid en betrokkenheid. ‘Participatie is niet iets wat we doen omdat het van de overheid moet. Je moet weten wat er leeft ‒ en ook het gesprek aangaan als dat schuurt’, aldus een bestuurder. Daarmee raakt participatie zowel aan beleidsmatige doelen als aan fundamentele waarden rond eigenaarschap en rechtvaardige volkshuisvesting.
Corporatiemedewerkers signaleren problemen als armoede, eenzaamheid of zorgmijding vaak eerder dan formele hulpverleners
Deze dubbele positie is veelzeggend. Participatie wordt strategisch benut om legitimiteit te versterken, maar krijgt tegelijk vorm als relationele praktijk gericht op inspraak en gedeeld eigenaarschap. Daarmee raken corporaties aan sociaalwerkpraktijken. Toch is er een belangrijk verschil: waar sociaal werk participatie idealiter benadert als emancipatorisch proces ‒ gericht op zeggenschap en structurele verandering ‒ is het voor corporaties vaker een instrument voor draagvlak en beheersbaarheid.
Morele actor in de wijk
De voorgaande inzichten laten zien dat woningcorporaties niet langer alleen vastgoed beheren; ze treden ook steeds vaker op als morele actoren in de wijk. Medewerkers signaleren problemen als armoede, eenzaamheid of zorgmijding vaak eerder dan formele hulpverleners. Hun handelen vindt dan plaats in een grijs gebied, buiten formele protocollen, gedreven door de noodzaak om het juiste te doen waar bestaande structuren tekortschieten.
Bovendien proberen woningcorporaties zich duurzaam te verankeren in de wijk ‒ soms via structurele samenwerking, soms improviserend bij acute signalen. Daarbij maken ze voortdurend afwegingen: wel of niet ingrijpen, en met welk doel? Zulke keuzes overstijgen het beheer van vastgoed en raken aan moreel actorschap. Zoals een bestuurder zei: ‘We zijn geen zorginstelling, maar we zijn er wel altijd. Mensen kloppen bij ons aan. Niet omdat wij alles kunnen oplossen, maar omdat we er gewoon zijn.’
Scholen, wijkteams, welzijnsorganisaties en corporaties delen het werkterrein, vaak zonder duidelijke taakverdeling
Die zichtbaarheid kent echter frictie: het is druk in de wijk. Scholen, wijkteams, welzijnsorganisaties en corporaties delen het werkterrein, vaak zonder duidelijke taakverdeling (Van Pelt & Ročak 2023; Van Dinteren 2024). Dit roept vragen op over de positie van corporaties in het netwerk, en over de samenwerking en afbakening die daarvoor nodig is.
Steeds actievere rol
Tegen de achtergrond van een vastgelopen woningmarkt en groeiende sociale opgaven, nemen woningcorporaties een steeds actievere rol op zich in het sociaal domein. Bestuurders zoeken daarin een balans tussen systeemdruk en menselijke maat, en geven richting aan hoe professionals zich bewegen tussen vastgoedbeheer en moreel vakmanschap. Maar die beweging roept ook grotere vragen op. Wat vraagt dit van het sociaal werk? En wie neemt hier het initiatief?
Onze analyse laat zien hoe bestuurders zoeken naar ruimte voor moreel handelen in een veld vol frictie. Maar zoeken alleen is niet genoeg. De urgentie daarvan wordt schrijnend zichtbaar buiten onze eigen casussen, zoals in de documentaire De verkrotte droom (BNNVARA 2025), waarin duidelijk wordt wat er gebeurt als het contact tussen bewoners en corporaties onder druk komt te staan. Wantrouwen groeit, participatie verwordt tot ritueel en het sociale fundament van volkshuisvesting raakt uit beeld. Tegelijkertijd laat het verhaal zien dat herstel mogelijk is wanneer corporaties hun oorspronkelijke opdracht opnieuw serieus nemen: bouwen voor mensen met sociale vragen, in verbinding met de wijk.
Regie is onmisbaar
Juist daarom ligt de sleutel bij bestuurders. Zij beschikken over de positie én de middelen om richting te geven aan structurele verandering en het morele kompas opnieuw centraal te stellen.
Als rollen vervagen, is regie op samenwerking onmisbaar. Bestuurders van organisaties die actief zijn in de wijk ‒ van corporaties tot welzijnsinstellingen ‒ zullen het voortouw moeten nemen in het maken van concrete afspraken: over wie waarvoor verantwoordelijk is, welke opdrachten professionals meekrijgen, en waar samenwerking nodig is of juist begrensd moet worden.
Bestuurlijke visie is nodig om het morele kompas centraal te stellen; niet ondanks het systeem, maar erbinnen
Duidelijke keuzes over samenwerking, rolverdeling en de erkenning van moreel en relationeel vakmanschap laten zich niet doorschuiven naar de uitvoeringspraktijk. Bestuurlijke visie is nodig om dat morele kompas weer centraal te stellen; niet ondanks het systeem, maar juist erbinnen. Bestuurders hebben de sleutel in handen om moreel handelen niet tot een uitzondering te maken, maar tot een gedeeld en centraal uitgangspunt binnen het systeem.
Sarah Willard is onderzoeker binnen het lectoraat Sociale Integratie en themaleider Rechtvaardige Woonpraktijken. Maja Ročak is lector Sociale Integratie aan Zuyd Hogeschool.
Noot:
* In dit artikel gebruiken we de term ‘bestuurders’ als overkoepelende aanduiding voor de geïnterviewden. Het betreft functionarissen met een strategische positie binnen de woningcorporatie, zoals directeuren, bestuurders, managers of strategisch adviseurs die een sleutelrol vervullen in het creëren (of juist begrenzen) van ruimte voor bewonersparticipatie en sociaal rechtvaardig handelen.
Foto: Yan Krukov via Pexels.com