Professionals en managers ontberen een gezamenlijke missie

Kennisintensieve organisaties moeten meer waarde leveren tegen lagere kosten. Pogingen hiertoe van universiteiten, ziekenhuizen, overheden, advies-, advocaten- en ingenieursbureaus leiden vaak niet tot verandering. De oplossing ligt in een betere logica in denken en doen.

In hun dagelijkse praktijken lossen professionals tal van klant- en andere problemen op, zelfstandig of in teamverband. Daarbij creëren ze positieve en soms ook negatieve waarde. Vaak gaat het om kwesties waarvan een directie geen weet heeft. Een even briljante als eenvoudige oplossing voor duurzaam bouwen, een nieuwe operatietechniek, of een manier om meer geld te verdienen met minder inspanning. Wil je als manager of bestuurder met enig gevoel voor realiteit iets veranderen aan de strategie van een kennisintensieve organisatie, dan moet je zicht krijgen op deze praktijken en ervan leren. Zoals ook de WRR bij herhaling stelt in haar pleidooien voor een lerende overheid en een lerende samenleving.

Er is weinig zicht op de creatie van waarde
Hoe gedreven en getalenteerd professionals ook zijn, ze leren liever niet van en met elkaar in organisatieverband. Terwijl dat hard nodig is, als je de gezamenlijke koek wilt vergroten voor klanten, financiers, partners en de professionals zelf. Ofwel, als het om strategie gaat.

De redenen waarom dat zo moeizaam gaat, zijn talloos: veel professionals weten zich bijna onmisbaar. Verder stellen managers en andere professionals hun duur verworven succes niet graag ter discussie. Ze hebben hard gewerkt om hun autonomie te verdienen en hebben een hekel aan de 4 B’s: Bureaucratie, Bazen, Beleid en Budget. Dit leidt tot de standaardzin van de professional over willekeurig welk strategisch vraagstuk: “Nee, dat zie je helemaal verkeerd, het zit namelijk zo ...”.

Hoe kun je nu met professionals, inclusief managers en bestuurders, een productiever patroon op gang brengen rond strategische vraagstukken? Om daarachter te komen heb ik – naast veel literatuur – twee meer én twee minder geslaagde strategieprojecten uit de praktijk met elkaar vergeleken, de werkzame ingrediënten eruit gedestilleerd en deze vervolgens in twee testcases, in het Beatrix ziekenhuis (Gorkum) en bij Triodos Bank Nederland, verfijnd.

Enkele saillante resultaten. Élke organisatie heeft als bestaansreden waarde te creëren. Materiële en immateriële waarde voor klanten, financiers, partners en professionals. Strategievorming gaat dus over het vergroten van de waarde. Anders gezegd, strategievorming is gericht op het bereiken van een betere logica in denken en doen, die vervolgens tot meer waarde leidt voor belanghebbenden. Opvallend is dat maar heel weinig organisaties een actueel en valide overzicht hebben wat ze daar op dit moment van terecht brengen. Financieel vaak nog wel. Maar welk ziekenhuis heeft actuele, valide informatie paraat over zijn positieve én negatieve waardeprestatie in de ogen van patiënten, huisartsen, verzekeraars, overheid, dokters en verpleging? Welke gemeentelijke afdeling weet concreet welke waardeprestatie burgers, instellingen, collega-afdelingen, bestuurders én eigen medewerkers nu ervaren? En hoe kun je het eens worden over de koers ter vergroting van die waarde, zonder dit vertrekpunt te kennen als referentiepunt?

Doordat dit vaak ontbreekt, kiest iedereen zijn eigen referentiepunt, berustend op verouderde informatie, selectieve waarnemingen, vanuit een beperkt gezichtspunt en, afgezet tegen eigen zorgen en belangen. En laat het nu zo zijn dat de menselijke emotie - ons werkelijke beslissingssysteem – bijvoorbeeld of we gaan vernieuwen of niet, volledig berust op het vergelijken van onze waarnemingen met dit referentiepunt, of dit nu deugt of niet. Zo strijden dagelijks karrenvrachten met goedbedoelde projecten met elkaar om voorrang in aandacht, mensen en middelen, zonder gevalideerde relatie met werkelijke waardecreatie. Veel bestuurlijke drukte die per saldo waarde vernietigt.

Emotie is sleutel tot oplossing
De expeditie naar waarde bestrijdt de tragische doel-middel verwisseling. Het geheim van de expeditie naar waarde is dat een gemêleerde - en vaak zelfs ronduit sceptische groep - samen een nieuwe set van valide waarnemingen opbouwt. Waarnemingen over materiële én immateriële waarde voor klanten, financiers, partners en professionals, inclusief ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden. Niet voorgeselecteerd en voorgekauwd door wie dan ook en dus zonder het daarbij behorende wantrouwen. Zodat de aanwezige intelligentie én autonomiebehoefte van de professionals constructief wordt aangesproken en aangeboord, in plaats van genegeerd of gediskwalificeerd. Alleen als het waardevraagstuk dan in zijn consequenties serieus genoeg blijkt, pakken ze het op, anders niet. Na een emotionele herwaardering van de situatie op deze gronden blijken zelfs gezworen vijanden te kunnen veranderen in gebroederlijkestrijders. Wat hard nodig is in een wereld die gefragmenteerd is geraakt door vergaande specialisatie. De sleutel tot anders denken en doen is emotie. Ons emotionele systeem is ons werkelijke beslissingssysteem. Je kunt wel intuïtief beslissen zonder na te denken, maar het is onmogelijk te beslissen zonder emotie.

Emotie werkt op basis van vergelijking. We vergelijken wat we zien en ervaren met een referentiepunt. Loop je normaal gesproken een lift uit, dan voel je niets. Heb je er zojuist drie kwartier in vastgezeten, dan ervaar je diezelfde stappen de lift uit in euforische opluchting. De reden hiervan is dat je referentiepunt is veranderd.

In klassieke strategische discussies tussen professionals en hun managers heeft iedereen zijn eigen historisch gevormde en daardoor beperkte, verouderde en ingesleten referentiepunten. De daarop gebaseerde emoties lopen hoog op en het strategisch vernieuwingsproces loopt vast. Dit is een cruciaal punt in het debat over de vrijmaking van de professional zoals dat is gevoerd door de WRR, de RMO en Evelien Tonkens. Het pleidooi voor die vrijmaking mag niet voorbijgaan aan het cruciale belang van een gezamenlijke missie. Waar het om gaat, is het bouwen van een collectief, actueel en valide referentiekader over hoe we waarde creëren en vernietigen. Daaruit ontstaat een gezamenlijke emotionele waardering van het probleem en engagement voor vernieuwing. Waarvan de kiem in de praktijk doorgaans al binnen handbereik ligt. Een  existentieel en wenkend perspectief voor professionals met als enige bedreiging dat er wellicht iets minder te managen en te besturen overblijft.

Paul Kloosterboer is partner van het organisatie- en adviesbureau Cordes. Hij is op 7 juli gepromoveerd aan de faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit in Amsterdam op een methode die  professionals en managers beter met elkaar leert samenwerken.