Misstanden als ongewenst en grensoverschrijdend gedrag zien we in allerlei branches en organisaties voorkomen. We treffen voorbeelden in de bancaire sector, ziekenhuizen, de film- en theaterwereld, universiteiten, advies- en advocatuurkantoren, de Haagse politiek, de turnsport en recentelijk bij The Voice, Ajax en D66. Dit illustreert de reikwijdte van misstanden op onze werkvloeren. Ongeacht de branche of het type organisatie is er eenzelfde patroon zichtbaar in waar het in deze organisaties aan ontbreekt: een cultuur die tegenwicht biedt aan misstanden. Er heerst juist een cultuur waarin grensoverschrijdend gedrag gedijt.
De roep om cultuurverandering overheerst het publieke debat
In steeds andere bewoordingen – ‘afrekencultuur’, ‘haantjescultuur’, ‘oude bestuurscultuur’, ‘verziekte cultuur’, ‘giftige cultuur’, ‘zwijgcultuur’, ‘machocultuur’, ‘angstcultuur’, de lijst lijkt eindeloos – wijzen we naar de cultuur in organisaties die een integere en veilige werkvloer aan het wankelen brengt. De roep om cultuurverandering overheerst het publieke debat. Politici, bestuurders, toezichthouders, mediamensen, managers, vakbonden en onderzoekers, allen omarmen zij een omslag naar veilige, weerbare en aanspreekbare culturen. Maar kijken we kritisch wat daarvan terechtkomt, dan lijkt het vooral een loze kreet en allerminst een call to action. Hoe serieus nemen we cultuur in organisaties eigenlijk?
We benaderen cultuur te simplistisch
Vinden er misstanden plaats, dan zijn we geneigd om culturen te labelen, vaak met creatieve en sensationele termen. Enerzijds is dat functioneel. Het behoeft weinig uitleg wat met een zwijgcultuur of een haantjescultuur wordt bedoeld. Deze woorden spreken tot ieders verbeelding en illustreren tevens welk probleem kennelijk in de cultuur zit ingebakken. Anderzijds hebben dit soort kwalificaties hun beperkingen.
Op de eerste plaats creëren we containerbegrippen waarmee we culturen wel heel gemakkelijk en ongenuanceerd wegzetten. Dat terwijl cultuur enorm complex, gelaagd en moeilijk te doorgronden is. Enkele observaties leiden al snel tot simplistische veroordelingen als een afrekencultuur of zwijgcultuur zonder dat zo’n begrip expliciete betekenis krijgt. Zelden wordt het publiek meegenomen naar hoe ‘afrekenen’ of ‘zwijgen’ onderdeel is (gemaakt) van of tot uiting komt in een cultuur. Toch schrijven we het plaatsvinden van misstanden kennelijk direct aan de cultuur toe, wat dan toch op zijn minst om verduidelijking of concretisering vraagt.
Enkele observaties leiden al snel tot simplistische veroordelingen
Een tweede punt is dat begrippen aan betekenis en bruikbaarheid verliezen. Waarschijnlijk heeft het label afrekencultuur een andere zeggingskracht en uitwerking bij de Belastingdienst dan bij Talpa of bij de Universiteit Utrecht. Door de eenduidigheid in terminologie is het verleidelijk om te denken dat misstanden in deze organisaties soortgelijke ontstaansmechanismen kennen. Met het plakken van identieke labels op organisaties doen we echter afbreuk aan de eigenheid en specificiteit van iedere afzonderlijke situatie. Dit staat niet enkel een waarheidsgetrouwe probleemanalyse in de weg, maar helpt ons ook niet aan oplossingsrichtingen.
Labelen strategisch inzetten
Cultuurlabels fungeren eveneens als rookgordijn en snoepen de aandacht weg van de zaken die daadwerkelijk aan misstanden ten grondslag liggen. Met labels wordt – al dan niet bewust – vaagheid gecreëerd, zodanig dat we minder oog hebben voor de ontstaansmechanismen, oorzaken en facilitators van wat zich heeft afgespeeld. De nadrukkelijke focus op het typeren van culturen lijkt ons vaak te verblinden voor dieperliggende vragen over hoe zaken konden scheefgroeien en waarom misstanden konden voorduren.
Met labels wordt – al dan niet bewust – vaagheid gecreëerd
Dat brengt ons bij een vierde tegenargument: labelen kan en wordt strategisch ingezet. Het (opzettelijk) vaag, ondefinieerbaar en abstract houden van zaken biedt speelruimte voor ambiguïteit en verschillende interpretaties. Labelen plaveit daarmee de weg voor verantwoordelijken om geen concrete actie te hoeven ondernemen. Labelen heeft dan een instrumentele waarde om iets niet bij de wortel te hoeven aanpakken.
Willen we disfunctionerende culturen kunnen aanpakken, dan vraagt dit enerzijds dus om het loslaten van een simplistisch cultuurdiscours. Anderzijds is het zaak dat verantwoordelijken in organisaties begrijpen dat cultuur een evidente factor is voor het waarborgen van de integriteit en dat zij toezien op hoe men de cultuur op de werkvloer ervaart. Echter, juist in de organisatietop lijkt het vaak te ontbreken aan cultuursensitiviteit en verantwoordelijkheidsbesef.
John de Mol verwijst naar ‘loketten en maatregelen’
Zo zegt John de Mol de bedrijfscultuur van The Voice en Talpa te hebben ‘georganiseerd’ met ‘mogelijkheden om aan de bel te trekken’ en verwijst onder meer naar ‘loketten en maatregelen’ (Boos, 20 januari 2022). Je hoeft geen cultuurgeleerde te zijn om hierin een tegenstelling te zien. Cultuur ziet men in de regel als een informeel systeem binnen organisaties dat zich moeilijk laat organiseren. In plaats van mogelijkheden, maatregelen en loketten staan bij cultuur aspecten als gedragingen, overtuigingen, interacties, en invloedsverhoudingen aan de basis.
De Mol verdedigt en rechtvaardigt de eigen bedrijfscultuur met een opsomming van formele aangelegenheden die vrijwel niets met cultuur van doen hebben. Onderzoek laat daarnaast zien dat niet de formele aangelegenheden maar juist informele culturele aspecten van doorslaggevende betekenis zijn bij ethische kwesties.
De Mols formeel georganiseerde mogelijkheden, maatregelen en loketten zijn dus nogal betekenisloos wanneer er op de werkvloer een cultuur heerst die het melden feitelijk ontmoedigt. Dat De Mol weinig gevoel heeft voor de werking van cultuur op de werkvloer wordt enkel al bevestigd door zijn opvatting dat zijn zwager geen invloedspositie zou hebben binnen The Voice.
Ajax neemt signalen onvoldoende serieus
Overmars werd in zijn functie als technisch directeur herbenoemd terwijl de Ajax-leiding al signalen had over diens grensoverschrijdende gedrag binnen de club. Algemeen directeur Van der Sar verdedigde dit met: ‘Op geluiden kun je niet handelen’. In dezelfde strekking zegt hij signalen ‘leuk te vinden’, maar daar ‘niet zoveel mee te kunnen’ (NOS, 13 februari 2022). Ook de raad van commissarissen – op de hoogte van de melding – steekt geen stokje voor de herbenoeming.
Dit handelen baart op twee manieren zorgen. Gaat het om een verdenking van een ernstig vergrijp, dan is elk signaal relevant en betekenisvol. Zeker gegeven het feit dat slachtoffers van ernstige misstanden een hoge drempel ervaren om te melden, zijn de uitingen van de Ajax-leiding te bezien als een absolute miskenning van de zeggingskracht van signalen. Niet zo vreemd dat in een dergelijke cultuur medewerkers zich allerminst uitgenodigd voelen om zorgen of ervaringen te delen.
Gaat het om een verdenking van een ernstig vergrijp, dan is elk signaal relevant en betekenisvol
Het onvoldoende serieus nemen van signalen gaat daarnaast hand in hand met laissez-faire en non-interventie. Want om te kunnen optreden moet volgens de Ajax-leiding eerst ‘gedegen onderzoek’ plaatsvinden (Trouw, 13 februari 2022). Al is niemand tegen gedegen onderzoek en is dit geen pleidooi voor rigoureus interveniëren bij ieder signaal, is het veelzeggend dat de organisatietop het dossier ‘Herbenoeming Overmars’ als business as usual door de directiekamer loodst terwijl er alle aanleiding is om daarmee te wachten. Kennelijk wordt de gevoeligheid en impact van deze situatie door iedere topfunctionaris binnen de club onderschat, genegeerd of weggewoven.
Ook maanden later blijkt die houding onveranderd. Zo meldt het Instituut Sportrechtspraak recentelijk dat de club niet bepaald meewerkt aan het lopende onderzoek, daarbij slechts geringe informatie verstrekt en ‘niet in voldoende mate’ voldoet aan de meldplicht die rust op Nederlandse sportbestuurders.
D66 partijtop is nalatig
Ook in de partijtop van D66 ontbrak het aan sensitiviteit en urgentiebesef, gelet op hoe werd omgesprongen met een onderzoek naar het grensoverschrijdende gedrag van partijlid Frans Van Drimmelen. Een jaar lang liet het partijbestuur na om de conclusie over het grensoverschrijdende gedrag van de invloedrijke partijstrateeg publiek te maken (de Volkskrant, 16 april 2022). Wel openbaarde het partijbestuur drie weken voor de verkiezingen van maart 2021 een eerdere versie van het rapport waaruit géén situaties van grensoverschrijdend gedrag bleken. Toenmalig D66-partijvoorzitter Anne-Marie Spierings bekent zware druk vanuit de partij te hebben gevoeld om met de gunstige versie van het rapport naar buiten te treden (de Volkskrant, 26 april 2022). Bij het sluiten van de stembussen werd een rapportbijlage gefinaliseerd waaruit wél grensoverschrijdend gedrag bleek. Die bijlage was echter vertrouwelijk en is nooit geopenbaard.
Ook partijleider Kaag treft blaam
Uit zijn socialmediaposts blijkt dat Van Drimmelen ook na bekendwording van het grensoverschrijdende gedrag nog altijd een zeer betrokken D66-lid is en dat hij regelmatig partijbijeenkomsten bezoekt (de Volkskrant, 18 april 2022). Ook partijleider Sigrid Kaag treft blaam. Hoewel zij verkondigde dat in haar partij ‘geen ruimte is voor grensoverschrijdend gedrag’, wees het slachtoffer Kaag tussen april en mei 2021 tot viermaal toe op de vertrouwelijke conclusies. Zonder resultaat (de Volkskrant, 21 april 2022).
Excuses, rectificaties en een schadevergoeding vanuit de partij volgden rijkelijk laat: zo’n veertien maanden nadat het onderzoek werd afgerond en wel pas na een mediastorm en aanzwellende maatschappelijke kritiek.
Samengevat: D66 presenteert onder druk binnen de partij te rooskleurige onderzoeksuitkomsten, maakt vervolgens een voor de partij nadelige conclusie niet publiekelijk, sanctioneert Van Drimmelen ontoereikend, toont zich in naam van de partijleider weinig responsief jegens het slachtoffer en trekt het boetekleed pas aan nadat het onzorgvuldige handelen in de krant wordt uitgelicht. Hoeveel is de roep om verandering en een nieuwe bestuurscultuur waard als het bij de partijtop kennelijk ontbreekt aan enig voorbeeldgedrag?
Meer aandacht voor cultuur graag
Hoewel de roep om cultuurverandering in allerlei sectoren en organisaties aanwezig is, zien we dat in de praktijk nog weinig gestalte krijgen. Als we op dezelfde voet verdergaan, is het maar de vraag of we daartoe wel in staat zijn. Het problematiseren van cultuur vraagt om een andere benadering, waarbij meer nuance, begrip en sensitiviteit geboden is. Culturen simplistisch veroordelen brengt ons niet bij de kern van problemen. Laat staan bij oplossingsrichtingen.
Willen we voorkomen dat culturen scheefgroeien, zodanig dat misstanden en grensoverschrijdende gedragingen niet gezien, gemeld, afgestopt of gesanctioneerd worden, dan moeten we onszelf en anderen dwingen om aandachtiger naar de werking en uitwerking van cultuur te kijken. Op deze wijze komen we ook dichter bij een antwoord op de vraag wat een cultuur in essentie kwetsbaar of disfunctioneel maakt. Met name voor mensen met een invloedspositie en verantwoordelijkheid – leidinggevenden, adviseurs, bestuurders, toezichthouders, onderzoekers – is dit iets om scherper voor ogen te houden. Dit is juist belangrijk omdat we zien dat het in organisaties waar het misgaat vaak in de top ontbreekt aan cultuursensitiviteit, urgentiebesef en verantwoordelijkheidsgevoel.
Erik Essen is onderzoeker bij het lectoraat Management van Cultuurverandering van de Hogeschool van Amsterdam.
Foto: Lucy Maude Ellis (Flickr Creative Commons)