Organisaties staan om vrijwilligers te springen. Ze doen grote moeite om vrijwilligers te werven en langdurig aan zich te binden. Echter, doordat vrijwilligers hun werk onbetaald doen, is er geen financieel drukmiddel om hen te binden. De pool van vrijwilligers is daardoor over de tijd heen sterk in beweging. Het is een komen en gaan van vrijwilligers, zowel aan de voordeur als aan de achterdeur.
Draaideureffect
De al langer bestaande trend is dat vrijwilligers zich minder snel committeren aan één en dezelfde organisatie. Mensen zoeken in vrijwilligerswerk een afspiegeling van wat ze in het eigen leven belangrijk vinden.
Als hun doelen bereikt zijn of veranderen, ontstaat er een mismatch met de organisatie
Doordat interesses variëren, wisselen mensen ook vaker en makkelijker van vrijwilligerswerk Oftewel, de doelen die vrijwilligers in hun werk nastreven, moeten overeenkomen met de doelen in hun privéleven.
Als doelen bereikt zijn of veranderen, ontstaat er een mismatch met de organisatie en gaan vrijwilligers op zoek naar iets anders. Vanuit het perspectief van vrijwilliger zelf en de civil society is dat mooi. Er gaat geen vrijwillige energie verloren als andere doelen elders worden nagejaagd. Vanuit het perspectief van organisaties is het wel problematisch: zij investeren tijd en geld in werving, selectie en training en zien vrijwilligers vervolgens snel weer vertrekken.
Redenen vertrek
Er zijn drie belangrijke redenen waarom organisaties vrijwilligers zien vertrekken.
- Persoonlijke omstandigheden
Mensen stoppen met vrijwilligerswerk, door gezondheidsproblemen, veranderingen in de gezinssituatie of doordat ze, vanwege werk of studie, geen tijd meer hebben. Uit ons onderzoek blijkt dat juist deze groep heel tevreden was over hun vrijwilligerservaring. De verwachtingen die ze hadden van vrijwilligerswerk zijn grotendeels ingelost. Ze voelden zich gewaardeerd en gesteund door de betreffende organisatie en ze zijn sterk geneigd hun vrijwilligerswerk aan te raden bij anderen. Dit impliceert dat velen graag door hadden willen gaan, maar dat persoonlijke omstandigheden dat in de weg stonden.
- Doelen zijn behaald, of onbereikbaar gebleken
De vrijwilliger die zijn of haar doel bereikt heeft en daarna besluit dat het daarmee klaar is, past bij de trend om vrijwilligerswerk te zien als instrument om een specifiek doel te halen. Een illustrerende quote uit ons onderzoek: ‘Ik wilde elf vluchtelingen helpen bij hun integratietraject, vervolgens heb ik elf vluchtelingen geholpen en toen vond ik het goed geweest.’
Vrijwilligers die bij een organisatie vertrekken omdat ze hun doelen daar niet kunnen bereiken, is de andere kant van dezelfde medaille. ‘Het kwam steeds vaker voor dat ik wachtte op een vluchteling die vervolgens niet kwam opdagen. Daarmee ging een uur van mijn waardevolle tijd verloren. Ik kwam geen stap verder, en dat werd voor mij frustrerender en frustrerender.’
Vergeleken met de vrijwilligers die stoppen vanwege persoonlijke omstandigheden, is deze groep vaker ontevreden over hun vrijwilligerservaring, omdat sommigen hun doelen niet hebben kunnen halen.
- Organisatorische tekortkomingen.
Organisatorische tekortkomingen zijn voor veel vrijwilligers een bron van frustratie. Denk met name aan slechte supervisie, beroerde communicatie en vrijwilligersfuncties met te veel of te weinig taken.
Organisatorische tekortkomingen zijn schadelijk voor de continuïteit van vrijwilligerswerk, en voor werving van nieuwe vrijwilligers
Wat opviel in ons onderzoek was dat deze groep vertrekkers het meest ontevreden was over hun vrijwilligerservaring. De verwachtingen die ze hadden over hun vrijwilligerswerk waren niet of nauwelijks ingelost, ze voelden zich gewaardeerd noch gesteund en ze zouden het vrijwilligerswerk niet aanbevelen bij anderen.
Organisatorische tekortkomingen zijn schadelijk voor de continuïteit van het vrijwilligerswerk, en voor de werving van nieuwe vrijwilligers.
Beter beleid overtuigt
Organisaties kunnen niet altijd iets aan het verloop onder vrijwilligers doen. Het beleid kan nog zo goed zijn, maar als mensen door persoonlijke omstandigheden hun vrijwilligerswerk niet meer kunnen inpassen in hun leven dan ben je als organisatie meestal machteloos. Mogelijk zouden meer flexibele constructies, passend bij de situatie van de individuele vrijwilliger, deels uitkomst kunnen bieden.
Een goed beleid en een goede organisatie doen ertoe. Ze kunnen het draaideureffect verminderen
Ook mensen die via hun vrijwilligerswerk doelen in het leven nastreven, zijn moeilijk te behouden als ze die doelen eenmaal bereikt hebben of wanneer ze tot het inzicht komen dat ze die doelen via hun huidige vrijwilligerswerk niet kunnen realiseren.
De grote groep vrijwilligers die stopt vanwege de tekortkomingen binnen organisaties, is het gemakkelijkst te behouden. Dat veronderstelt overigens wel dat organisaties hun tekortkomingen verminderen.
Een goed beleid en een goede organisatie doen ertoe. Ze kunnen het draaideureffect verminderen. Goed beleid is gericht op het vermogen vrijwilligers te werven en te behouden.
Behoud van vrijwilligers begint bijvoorbeeld bij jaarlijkse retentiegesprekken waarbij gevraagd wordt wat gedaan kan worden om iemand volgend jaar nog te behouden. Soms gaat het om tijdelijk minder doen, vaker gaat het om het aanpassen van plaats, tijd en inhoud van het werk. Laagdrempelige aanpassingen kunnen het retentiebeleid van organisaties aanzienlijk verbeteren.
Dat niet iedere vrijwilliger overtuigd kan worden om bij een organisatie te blijven, is evident. Er zijn nu eenmaal, onvoorziene persoonlijke omstandigheden die voortzetting van het vrijwilligerswerk in de weg kunnen staan. Organisatorische onvolkomenheden echter kunnen gecorrigeerd worden. Een verbeterd beleid kan vrijwilligers die erover denken om te stoppen, zo blijkt uit ons onderzoek, soms wel degelijk overtuigen om toch nog wat langer te blijven.
Maikel Meijeren is postdoctoraal onderzoeker vrijwilligerswerk en civil society aan de afdeling Business & Society Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Lucas Meijs is hoogleraar civil society en strategische filantropie aan de afdeling Business & Society Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. De wetenschappelijke versie van dit artikel is hier te lezen.
Foto: Solidair e (Flickr Creative Commons)