Het Rijk heeft de afgelopen jaren rondom uiteenlopende vraagstukken geïnvesteerd in het stimuleren van regionale samenwerking. Bijvoorbeeld om jeugdwerkloosheid aan te pakken of het aantal voortijdig schooluitvallers te verminderen. Met subsidieregelingen en targets - bijvoorbeeld het terugdringen van het aantal voortijdig schoolverlaters met veertig procent - schept zij de randvoorwaarden voor die samenwerking. De regionale netwerken krijgen zo een dubbele taak: het realiseren van concrete output én zorgdragen voor duurzame samenwerkingsrelaties, zodat de opbrengsten geborgd zijn als de tijdelijke overheidssubsidie wegvalt.
Spanningsveld bij de aanpak van jeugdwerkloosheid
Juist tussen deze twee taken bestaat een spanningsveld. Regionale netwerken die erin slagen om in korte tijd veel resultaat te boeken, blijken in de praktijk vaak de meeste problemen te ondervinden in de samenwerking. Het is in zulke effectieve netwerken vaak door de sterke inzet van één partij dat er hoge kwantitatieve resultaten worden behaald. Netwerken die eerst proberen goed samen te werken doen er langer over om tot concrete acties te komen, maar daarna is de samenwerking wel sterker, het commitment groter en de verwachte continuïteit daarmee hoger.
Een voorbeeld. De regionale netwerken rondom jeugdwerkloosheid moesten in korte tijd, midden in de zomervakantie van 2009, worden opgericht. Plannen van aanpak moesten worden ingediend en het was zaak snel resultaat te boeken, want de politieke druk was hoog. In een regio was een externe partij aangetrokken voor de coördinatie van het netwerk. Om tempo te maken hakte deze partij belangrijke knopen door, bijvoorbeeld het zelfstandig schrijven van een plan van aanpak. Ook trok ze uitvoerende taken naar zich toe, zoals het voeren van intakegesprekken met de jongeren. Hierdoor waren in eerste instantie de resultaten vrij hoog, maar het commitment en betrokkenheid van de andere netwerkdeelnemers brokkelden af. Hierdoor verslechterden op termijn zowel de resultaten als de samenwerkingsrelaties. In een andere regio was eveneens een onafhankelijke partij aangetrokken om het netwerk te coördineren. Maar hier bepaalden de aangesloten partijen – onder andere gemeenten, scholen en UWV – de agenda en aanpak en werden uitvoerende taken onderling verdeeld. Door de intensieve afstemming was een langere aanlooptijd nodig om tot concrete acties te komen, maar uiteindelijk kon het netwerk bogen op kwalitatief goede samenwerkingsrelaties en op goede resultaten.
Op den duur gaan relaties en resultaten beter samen
Of een netwerk erin slaagt om zowel relaties op te bouwen als concrete resultaten te boeken hangt af van ten minste twee factoren. Een ervan is tijd: naarmate een netwerk langer bestaat, gaan het werken aan relaties én resultaten beter hand in hand. Dit impliceert dat het Rijk terughoudend zou moeten zijn met kortdurende subsidies. Bovendien zouden netwerken, ook die ontstaan vanuit de decentralisaties, zoveel mogelijk gebruik moet maken van bestaande samenwerkingsrelaties tussen organisaties en tussen individuen, zoals stuurgroepen of platforms voor onderwijs en arbeidsmarktzaken. Een tweede factor is netwerksturing. Netwerken die aangestuurd worden door een onafhankelijke partij die fungeert als netwerkcoördinator lijken het meest effectief. Dat is met name het geval als de netwerkcoördinator vooral een ondersteunende, coördinerende rol heeft.
Tips voor effectievere regionale samenwerking
Zowel netwerken die vanuit het Rijk worden gestimuleerd als netwerken die tot stand komen als reactie op de decentralisaties krijgen te maken met een spanningsveld tussen concrete output (bijvoorbeeld het realiseren van bezuinigingen) en het werken aan relaties (bijvoorbeeld nieuwe verbindingen in het sociaal domein). Daarom drie tips voor effectievere regionale netwerken:
1.Balanceren tussen relaties en resultaten
Snel resultaten boeken is prettig: quick wins kunnen een netwerk een positieve impuls geven. Maar een te sterke focus op resultaat kan ten koste gaan van het opbouwen van gezonde en potentieel duurzame samenwerkingsrelaties. Tegelijkertijd kan te lang praten over organisatie, taakverdeling en verhoudingen binnen een netwerk ook averechts werken. De vorming van wijkteams is hier een goed voorbeeld van. In veel wijkteams werd lang intern gesproken over onderlinge relaties, verhoudingen en afspraken, waardoor de in- en doorstroom van klanten nauwelijks op gang kwam. Het gaat dus niet om een keuze voor een eenzijdige focus op relaties of op resultaten, maar om het slim balanceren tussen deze twee waarden.
2.Oog hebben voor de ontwikkelfasen
Bij dit balanceren is het belangrijk oog te hebben voor de ontwikkelfase waarin een netwerk zich bevindt. In relatief jonge netwerken is het raadzaam om de tijd te nemen om elkaar te leren kennen, een gezamenlijke visie te ontwikkelen en gedeelde afspraken te maken, zowel over de gewenste resultaten als over de wijze waarop men graag met elkaar wil samenwerken. Deels lost het probleem zichzelf op: in meer volwassen netwerken neemt het spanningsveld tussen relaties en resultaten af. Het bijtrekken van resultaten is in de praktijk makkelijker dan het repareren van moeizame relaties, dat pleit voor het investeren in samenwerkingsrelaties in de eerste fasen van netwerkvorming.
3.Netwerkcoördinator moet vooral stimuleren
Het mooie aan netwerken is dat je vaak aan het begin nog niet weet wat voor ideeën zich in het collectief van verschillende partijen zullen ontwikkelen. Daar zit de kracht van netwerken, maar ook de uitdaging voor netwerkcoördinatoren. Want moet je de processen op zijn beloop laten of moet je actief gaan sturen en regisseren? Een netwerkcoördinator moet slim kunnen balanceren tussen enerzijds loslaten en laten ontwikkelen en anderzijds aanjagen en organiseren. Maar hoe de rol ook exact wordt ingevuld, de kernfocus moet liggen bij het stimuleren van de netwerkdeelnemers om te komen tot gezamenlijke besluitvorming en actie.
Esther Klaster is nu adviseur Sociaal Domein bij B&A. In mei start ze bij adviesbureau Common Eye. Klaster promoveerde onlangs op het proefschrift ‘Toward more effective regional networks: A multi-method study on top-down stimulated networks within the Dutch public-policy areas of education and employment’ , Universiteit Twente, 2016.
Afbeeldingsbron: Pavlína Rupová (Flickr Creative Commons)