Succesvol sociaal werk vraagt om relationele continuïteit

Radboud Engbersen is een van de auteurs van het essay Het geheim van de lange relatie over continuïteit in het sociaal domein. In dit artikel gaat hij er verder op in. Drie experts reageren op het essay.

Thijs Jansen van Stichting Beroepseer, Rienk Janssens van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) en ik hebben in het recente essay Het geheim van de lange relatie betoogd dat we maatschappelijke vraagstukken en uitdagingen met meer succes zouden kunnen aanpakken als we continuïteit een centrale plek kunnen geven in het sociaal domein. Nu is discontinuïteit te zeer de norm in sociaal beleid en in organisatie- en uitvoeringspraktijken ervan.

Het gevolg daarvan is dat in het bijzonder de relationele continuïteit – het contact van sociaal werkers met bewoners en cliënten – wordt gefrustreerd. Probeer dan maar eens resultaten te boeken. Het kan anders en moet anders.

Niets zeker in sociaal domein

Hoe komt het dat het sociaal domein zo gevoelig is voor discontinuïteit? Het antwoord ligt in de kennisbasis van sociale praktijken. Die kennisbasis is niet in beton gegoten. In het sociaal domein is niets helemaal zeker. Onbetwijfelbare absolute waarheden zijn er niet te vinden.

Hier is een verwijzing naar het begrip phronesis van Aristoteles populair, ofwel waardegebonden praktische kennis (Albers & Kruiter 2020). In een praktisch beroep zoals dat van sociaal werkers, maar ook dat van psychiaters, stedenplanners, klantmanagers, leerlingbegeleiders, opvoedondersteuners, consultants en therapeuten van allerlei slag, draait het om het trefzeker handelen in unieke aan tijd en plaats gebonden situaties. Zij staan elke keer weer voor de opgave om voor dat ene specifieke probleem, die uitdaging, dat geval, voor die ene cliënt, bewoner, groep of buurt de best mogelijke gedragslijn of oplossing (met betrokkenen) te kiezen.

Dogmatici, versimpelaars en zekerhedenzoekers kunnen het sociaal domein maar beter mijden

Klaarliggende receptkennis is voor hen slechts in beperkte mate beschikbaar. De stukjes kennis waarover ze beschikken, zijn context-onafhankelijk gedefinieerd. Het zijn halffabricaten die van hen nog een bewerking vragen voor elk specifiek geval. Dat is het boeiende van hun vak. Dogmatici, versimpelaars en zekerhedenzoekers die volledig uitgeschreven recepten opeisen die in alle situaties inzetbaar zijn, kunnen het sociaal domein dan ook maar beter mijden.

Deskundigheid verspeeld

Omdat de kennisbasis van het sociaal domein geen absolute zekerheden kan verschaffen, is het sociaal domein gevoelig voor politieke winden, beleidsmodes, energizing concepts en praatjesmakers die suggereren dat met een héél andere aanpak véél betere resultaten geboekt worden. De professionalisering van het sociaal werk is dan ook met vallen en opstaan tot stand gekomen. Het sociaal werk heeft vooral na de Tweede Wereldoorlog een grote kwaliteitsslag gemaakt. Zo schrijft Koenis (1993) dat de caseworker uit de jaren vijftig een deskundigheidsniveau bezat dat ver uitging boven het geploeter van de armenzorger van daarvoor.

Marie Kamphuis, de grote pionier van het maatschappelijk werk in Nederland, trekt dezelfde conclusie in een interview over haar loopbaan (Jagt 1990). In dit interview vertelt ze dat het maatschappelijk werk een grote sprong voorwaarts maakte met de introductie van het casework in Nederland rond 1947. Vanaf die tijd gingen maatschappelijk werkers volgens Kamphuis ertoe over om echt goed te luisteren naar hun cliënten in plaats van ze op moraliserende toon de les te lezen, en werd er op methodisch/ethisch gebied winst geboekt.

Vervolgens geven verschillende bronnen weer aan dat de toegenomen deskundigheid in de jaren zeventig werd verspeeld. Zo zegt Kamphuis over deze periode: ‘Kennis, kunde, methoden, technieken? Allemaal niet belangrijk.’ Ze staat in haar oordeel niet alleen. Geert van der Laan, de eerste hoogleraar die de Kamphuis-leerstoel bekleedde, heeft het over een periode van deprofessionalisering (Van der Laan 1990), terwijl Tonkens (2003, p. 147) concludeert dat de democratiseringsgolf van de jaren zestig en zeventig het professionalisme ‘een enorme knauw’ heeft toegebracht. Ze schrijft: ´Slechts een vage notie van democratisering, van macht aan de cliënten is daarvoor in de plaats gekomen.’

Mechanismen uit het bedrijfsleven

De vraag is ook of in de jaren tachtig en negentig de kennisbasis van het sociaal werk zich sterk heeft hersteld. Het waren de jaren van de opkomst van het new public management (NPM). Invloedrijk was het boek Reinventing government. How the entrepreneurial spirit is transforming the public sector (Osborne & Gaebler 1993). De kern van het NPM vormde het importeren van sturings- en beheersingsmechanismen uit het bedrijfsleven.

In het bijzonder de gemeente Tilburg heeft daarin een voortrekkersrol vervuld in gemeenteland. Het ‘Tilburgse Model’ kreeg zijn vervolmaking in de periode 1992-1994. Het ministerie van Financiën heeft later met de nota Van beleidsbegroting tot beleidsverantwoording (1999) een verdere krachtige impuls gegeven aan het bedrijfsmatig denken in het publieke domein. Kern van deze zogeheten VBTB-systematiek is het centraal stellen van beleidsprestaties in begrotingen en verantwoordingen. Of zoals in de nota keer op keer wordt herhaald: wat willen we bereiken, wat gaan we daarvoor doen en wat mag dat kosten? En in de verantwoording: hebben we bereikt wat we hebben beoogd, hebben we gedaan wat we daarvoor zouden moeten doen en heeft het gekost wat we dachten dat het zou kosten?

Maatschappelijke organisaties, sociaal werkers en gemeentelijke afdelingen die aan het welzijnsbeleid verbonden waren, kwamen in eerste instantie volledig haaks op de tijdgeest te staan, maar anticipeerden razendsnel. Uitvoerende sociaal professionals verloren aan status, managers wonnen er juist aan.

Output-cijfers en outcome-targets

Organisaties als de VNG, de VOG (voorloper van Sociaal Werk Nederland) en het Landelijk Contact Gemeentelijk Welzijnsbeleid (LCGW) waren doorgeefluik van het nieuwe idioom en het nieuwe instrumentarium, met publicaties als Welzijn en de kunst van het budgetsubsidiëren (1995) en De BV Sociaal Cultureel Werk (1998). Er kwamen productbegrotingen, meetbare kwantificeerbare beleidsdoelen, prestatieafspraken, output-cijfers, outcome-targets, managementrapportages, et cetera.

Sociaal werkers en andere professionals hoeven niet meer from scratch te beginnen

Als we nu zoveel jaar later de balans opmaken, is de verliesrekening groter dan de winstrekening. Want zie de bureaucratie die het met zich meebracht, de tijd slurpende registraties, de spiraal van geïnstitutionaliseerd wantrouwen op vele niveaus waar nu zoveel over te doen is, de cherry picking en het risicomijdend gedrag (focus op de relatief lichte gevallen, investeren in ingewikkelde gevallen wordt vermeden want te tijdrovend en ongewis). En zie het geloof dat prestaties zich in statistieken laten vervatten (welk cijfer geef je aan het ‘opbloeien’ van iemand?) en de verhulling van daadwerkelijke prestaties door statistiek (als instellingen weten dat ze op prestaties worden afgerekend, hebben ze de neiging deze cijfers te manipuleren) (De Bruijn 2001).

Minder dogmatisch

Maar het belangrijkste: het gedachtegoed van het NPM ondergroef de professionele habitus van professionals. Men ging zich richten op de gemakkelijk te definiëren taken. Informeel collegiaal overleg, intervisie, interne discussie, leeswerk, studie, scholing, archiefwerk, publiceren et cetera zijn geen populaire categorieën in tijdregistratiesystemen. En waar dat wel het geval is, ligt beknibbeling snel op de loer. Ook alledaagse cruciale activiteiten kwamen in het uitvoerend werk onder druk te staan, want wat is precies de outcome (‘Goeiemorgen, hoe gaat het nu met u?’) van al dat gebabbel?

De filosoof Harry Kunneman maakte ooit onderscheid tussen prestatietijd en betekenistijd. Prestatietijd is planbare en berekenbare tijd, is kloktijd. Deze tijd kan altijd efficiënter worden ingericht. Betekenistijd daarentegen is nauwelijks precies vooraf te plannen en te berekenen, maar is essentieel in het sociaal werk en de hulpverlenende professies. Betekenistijd is in het NPM permanent onder druk komen te staan. Er was de voortdurende pressie om alle beschikbare tijd in termen van prestatietijd vast te leggen.

Databanken Effectieve interventies

Met deze terugblik in enkele pennenstreken wil ik aangeven dat koersvastheid nooit de kracht van het sociaal domein is geweest. En toch is er vooruitgang geboekt. Die vooruitgang zit vooral in de verworven methodische winst.

De aanzet tot deze methodische winst kent een lange voorgeschiedenis, maar werkzame principes en succesvolle interventies hebben systematisch een plaats gekregen in databanken met effectieve interventies. Zeven kennisinstituten hebben de afgelopen vijftien jaar dergelijke databanken ingericht. Bij elkaar vormen ze het kennisfundament van het sociaal domein. Ze zijn een schatkamer van praktische wijsheid en idealiter een krachtige verdedigingslinie tegen wisselende politieke winden.1

Mensen in de shit hebben weinig aan een beroepskracht die eventjes binnenkomt, dingetjes regelt en weer vertrekt

In deze databanken – die nog sterk in ontwikkeling zijn, want er valt nog heel veel te doen − treft men interventies met gradaties van bewijsvoering. Bij de bewijsvoering is gebruikgemaakt van wetenschappelijke kennis, praktijkkennis en – in toenemende mate – ervaringskennis. Ultieme bewijsvoering in de zin van wetmatigheden is er niet te vinden, maar wel praktisch bruikbare kennis waarmee gemeenten, maatschappelijke organisaties en sociaal werkers hun voordeel kunnen doen bij de aanpak van maatschappelijke problemen, zoals eenzaamheid en huiselijk en seksueel geweld. Al blijft bescheidenheid gepast; veel laat zich niet of heel bescheiden herstellen, oplossen en ten goede keren.

Ofwel: paden zijn gebaand. We kunnen deze wegenstelsels bij voortschrijdend inzicht aanvullen, ze zo nodig drastisch verleggen of omleggen, maar sociaal werkers en andere professionals werkzaam in het sociaal domein hoeven niet meer from scratch te beginnen. Ze staan op de schouders van voorgangers.

Excelleren in relationele continuïteit

Maar met beproefde methodieken kan je bij de aanpak van maatschappelijke vraagstukken pas verschil maken als belangrijke randvoorwaarden vervuld zijn. Die randvoorwaarden hebben te maken met continuïteit.

In het essay Het geheim van de lange relatie (2022) hebben Thijs Jansen, Rienk Janssens en ik gewezen op drie op elkaar inwerkende niveaus van (dis)continuïteit: beleidsmatig, organisatorisch en relationeel (zie figuur). Op dit moment zijn overheden te weinig koersvast; het instrument van het aanbesteden heeft maatschappelijke organisaties en aanbieders niet de noodzakelijke rust en investeringsmogelijkheden gebracht, terwijl uitvoeringspraktijken gefrustreerd worden door een fluctuerend personeelsbestand dat weinig tijd en ruimte heeft om een relatie op te bouwen met cliënten of bewoners. Daar sta je dan met je beproefde methodieken.

Bedenk: sociaal werk is een contact- en contextberoep. Sociaal werkers hebben te maken met cliënten/bewoners die veelal op sociale afstand van hen staan of die zelf sociale afstand tot hen ervaren. Hoe bereik je ze? Hoe kom je überhaupt met ze in contact? Vaak zitten ze niet op een sociaal werker te wachten en is hun wantrouwen groot.

Om die afstand te overbruggen, is het belangrijk dat sociaal werkers de tijd krijgen om contact te leggen en te onderhouden. Niet alleen om de persoon in kwestie te leren kennen, maar juist ook om zicht te krijgen op hun omgeving. Daarom is de geringe continuïteit van zorgverleners en de grote uitval van personeel in het sociaal domein zo’n groot probleem (Rözer & Völker [te verschijnen]).

Vertrouwensband opbouwen

Het wijzen op het belang van relationele continuïteit is geen verrassend perspectief. Marie Kamphuis heeft begin jaren zestig het belang ervan in verschillende publicaties aan de orde gesteld. In de publicatie Armoede in de maatschappelijke verbeelding (1991), die ik schreef met Thijs Jansen, hebben we een aantal van haar scenario’s voor ‘partnerschap’ uitgewerkt. Kamphuis beschrijft de relatie tussen caseworker en cliënt in termen van ‘bondgenoot’, ‘reisgenoot’ en ‘vriend’. Helpen vanuit grote gedistantieerdheid, betoogde ze, werkt niet.

Het is interessant dat Hans van Ewijk, een van de latere bekleders van de Marie Kamphuis Leerstoel (2009-2014), aan het eind van zijn loopbaan in dezelfde richting wees. Hij schoof de figuur van de ‘professionele vriend’ naar voren, zich baserend op Scandinavisch onderzoek.2 Mensen die in de shit zitten, hebben weinig aan een beroepskracht die eventjes binnenkomt, dingetjes regelt en dan weer vertrekt. Het meeste hebben ze aan iemand die altijd bereikbaar is, die je altijd kan bellen en die je achtergrond en omgeving kent. Misschien is ‘vriendschap’ een te groot woord, maar in ieder geval een persoon met wie je een vertrouwensband kan opbouwen.

Elkaar voor de voeten lopen

Hoe kunnen we nu de relationele continuïteit in uitvoeringspraktijken van sociaal werk versterken? Inzet op een aantal sporen is noodzakelijk. Maak het beroep weer aantrekkelijk door het managerialisme binnen organisaties terug te dringen. Investeer als overheid in robuuste maatschappelijke organisaties met een stevige inhoudelijke staf, zodat ze niet voortdurend kennis hoeven inkopen en in staat zijn elkaar te coachen en te inspireren.

Kijk als lokale overheid kritisch naar het instrument van aanbesteden, de lengte van contracten en schep beleidsmatig rust – hier zijn al stevige stappen gezet. Versimpel als landelijke overheid het sterk verkavelde en gefragmenteerde speelveld van het sociaal domein. Nu lopen te veel verschillende zorgverleners en sociaal professionals elkaar in de wijk voor de voeten. Met wie kan je dan als bewoner een vertrouwensband opbouwen?

Radboud Engbersen is programmaleider sociale basis bij Movisie. 


Reactie 1:

Michiel van der Vlies: beter betrokkenheid en worteling in lokale gemeenschap dan aanbesteden

Michiel van der Vlies is bestuurder van sociaalwerk-organisatie MEE-Vivenz, een grote welzijnsorganisatie in Dordrecht en omstreken. Hij pleit voor afschaffing van kortjarige aanbestedingen. ‘Die zorgen alleen maar voor onrust.’

‘Het essay laat goed zien hoe belangrijk continuïteit is in de relaties tussen welzijnsprofessionals, bewoners en cliënten. Het toont tegelijkertijd aan dat die continuïteit gevaar loopt door prestatiedruk en gebrek aan tijd om in relaties te investeren. Die druk komt onder meer doordat gemeenten voor de korte termijn − twee tot vier jaar − aanbesteden.

Gemeenten besteden aan vanuit het idee dat ze daarmee de kwaliteit en de betaalbaarheid van het sociaal domein kunnen bevorderen. Ook proberen ze daarmee af te komen van onoverzichtelijke netwerkconstructies.’

Te kort tijd

‘Een andere reden voor gemeenten om aan te besteden, is het idee dat verandering van spijs doet eten. Daarbij gaan ze uit van de gedachte dat nieuwe organisaties per se een frisse wind laten waaien. Het is maar de vraag of dat werkelijk zo is.

‘Den Haag moet ervoor zorgen dat gemeenten minder de neiging voelen om aan te besteden’

Een argument tegen aanbesteden is dat betrokkenheid met en worteling in de lokale gemeenschap veel meer gewicht hebben. Beide zijn cruciaal voor de continuïteit en kwaliteit van het zorg- en welzijnsaanbod. Voortdurende verandering daarentegen leidt tot vervreemding. Ik ben zelf wethouder geweest in Hendrik-Ido-Ambacht, maar besef nu meer dan toen het belang van continuïteit voor de bereidheid van organisaties, professionals en inwoners om te ontwikkelen. Veranderen prima, maar dat werkt beter als je financiële zekerheden hebt waardoor je kunt investeren.’

Ga partnerschappen aan

‘In plaats van kortdurend aan te besteden, kunnen gemeenten beter partnerschappen aangaan, om samen met organisaties en hun professionals te streven naar verbetering en vernieuwing. Door regelmatig van aanbieder en aanbod te wisselen, lopen gemeenten het risico dat professionals vanwege de voortdurende wisseling van projecten én organisaties geen tijd hebben om vanuit een gedeelde visie en vakmanschap te investeren in relaties met bewoners en cliënten.

Als je alles op een rijtje zet, moet je wel tot de conclusie komen dat gemeenten er goed aan doen om in te zetten op goede opdrachtgever-opdrachtnemer-relaties en op gezamenlijke ontwikkeling via lokaal partnership. Als gemeenten met sociaalwerk-organisaties langdurige contracten afsluiten, bijvoorbeeld negen jaar, kunnen ze een hoop onrust en onzekerheid wegnemen. Een extra reden om langdurige relaties aan te gaan, is dat het werk in de buurten en wijken een lange adem vereist.

In het essay leggen de auteurs de nadruk op het belang van continuïteit op drie niveaus – beleidsmatig, organisatorisch en professioneel. Ik vertaal dat als volgt: Den Haag moet ervoor zorgen dat gemeenten minder de neiging voelen om aan te besteden. Gemeenten moeten langdurige relaties met zorg- en welzijnsorganisaties aangaan.’

Stop met circus

‘Nog los van de inhoudelijke redenen, leidt de praktijk waarin professionals van de ene organisatie door de andere worden overgenomen en vervolgens weer moeten wennen aan een nieuwe organisatie met waarschijnlijk een niet geheel andere werkwijze, vooral tot onrust en extra kosten. En de burger is er evenmin bij gebaat.

Het essay benadrukt terecht dat de hulpverlening afhankelijk is van goede en langdurige relaties, tussen cliënt en professional en – collectief – via buurt- en wijkvoorzieningen. Ook professionals floreren bij duurzaamheid en het voelen van binding met een organisatie. Als ze steeds weer iets anders moeten gaan doen voor weer een nieuwe organisatie, dan worden ze ontevreden en pakken ze, zeker op deze krappe arbeidsmarkt, sneller hun biezen.

Het essay geeft de lezer inzicht in het geheim van de langdurige relatie, en biedt tevens aanknopingspunten om de continuïteit in het sociaal domein te waarborgen. Ik voeg er graag aan toe: Stop met het circus van aanbesteden en keer terug naar het Rijnlandse model van overleg.’


Reactie 2:

Willemijn van der Zwaard: ‘We moeten met z’n allen geduld opbrengen’

Willemijn van der Zwaard is strategisch projectleider bij zorginstelling Reinaerde. Ze onderschrijft de oproep uit het essay aan professionals om zich zelfbewuster op te stellen. Dat is hard nodig om de grote sociale vraagstukken aan te pakken.

‘De conclusie van de auteurs van het essay, dat gemeenten tijd moet worden gegund om samen met hun maatschappelijke partners een visie te ontwikkelen op de aanpak van de grote sociale vraagstukken zoals kansenongelijkheid en bestaansonzekerheid‚ onderschrijf ik van harte. Ook moeten ze ruimte krijgen om de continuïteit van hun inspanningen te waarborgen.’

Partijen wijzen naar elkaar

‘Het borgen van continuïteit is iets actiefs. Je onderstreept het belang van de ruimte om met elkaar beetje bij beetje de taaie onderliggende vraagstukken aan te pakken. Dat is vanuit het perspectief van samenleving, gemeente en organisaties. Voor burgers staat continuïteit voor helderheid over wat ze mogen verwachten, en ook wat niet of niet meer.

‘Partijen wijzen naar elkaar, steeds met het commentaar: u geeft ons te weinig ruimte’

Ondanks de algemene overeenstemming over het belang van continuïteit in het sociaal domein, staat de continuïteit onder druk. Partijen wijzen naar elkaar − professionals naar organisaties, organisaties naar gemeenten en gemeenten naar het Rijk − steeds met het commentaar: u geeft ons te weinig ruimte. Om uit die impasse te komen, moeten we meerjarige relaties aangaan. Dat biedt gemeenten en zorg- en welzijnsorganisaties ruimte om in partnerschap samen iets op te bouwen, om meters te maken op de grote sociale vraagstukken.

Die ruimte is echt nodig, want we staan voor een grote vernieuwingsslag in de zorg voor elkaar. Continuïteit betekent overigens niet dat er nooit wat verandert‚ noch dat je altijd met dezelfde persoon te maken hebt. Daarover moeten de verwachtingen bij iedereen bijgesteld worden.’

Meer zelfbewustzijn

‘Wat me in het essay ook aanspreekt, is de oproep aan professionals om zich zelfbewuster te gedragen. Als je te weinig ruimte voor je professionaliteit opeist, hoe kun je dan voor mensen met een hulpvraag de goede dingen doen? Het zou‚ met andere woorden‚ je professionele verantwoordelijkheid moeten zijn om je uit te spreken wanneer een regel of financieel kader je hindert je werk goed te doen.

Gemeenten zochten de afgelopen zeven jaar naar passende organisatievormen voor zorg en ondersteuning. Er is discussie mogelijk over de vraag of ze daar voldoende in zijn geslaagd, maar hoe dan ook is er ruimte ontstaan om lokaal de taaie vraagstukken aan te pakken. Het sociaal domein moet daar nu de focus op leggen, een strakke opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie is daarbij echter eerder een belemmering dan een stimulans.

Ten slotte nog een opmerking over de decentralisaties. In 2015 waren de verwachtingen torenhoog over wat gemeenten zouden gaan presteren. Die verwachtingen zijn niet helemaal uitgekomen. Voor mij is dat geen reden om het principe – zorg zo dicht mogelijk bij mensen te organiseren – dan maar overboord te zetten. Integendeel, het is en blijft een prima manier om continuïteit te brengen in het aanbod van zorg en ondersteuning aan kwetsbare mensen én in de aanpak van de grote sociale vraagstukken.

Natuurlijk kunnen die vraagstukken niet van vandaag op morgen worden opgelost; het is oneerlijk om dat van gemeenten te eisen. We moeten met z’n allen geduld opbrengen, zoals de auteurs van het essay terecht vragen, en gemeenten de gelegenheid bieden om samen met hun partners iets op te bouwen. Als iets de continuïteit in het sociaal domein bedreigt, dan is het wel dat we uit ongeduld zouden besluiten tot een re-centralisering van verantwoordelijkheden.’


Reactie 3:

Marcel Spierts: ‘Discontinuïteit en versnippering bestaan langer dan vandaag’

Marcel Spierts is zelfstandig onderzoeker en publicist op het gebied van sociaal werk, educatie en cultuur. Hij mist de historische dimensie in het essay Het geheim van de lange relatie. ‘Zonder begrip van het verleden blijft het sociaal domein altijd versplinterd.’

‘In hun essay schrijven Radboud Engbersen, Thijs Jansen en Rienk Janssens dat het sociaal domein hijgerig en versnipperd is, zowel in beleid als in organisatie en uitvoering. Hun verhaal geeft de stand van zaken in de sector prima weer. Opvallend genoeg melden de auteurs niet dat het probleem van discontinuïteit al veel langer speelt in het sociaal domein.

Ruim 23 jaar geleden besteedde nota bene de voorganger van dit tijdschrift, Tijdschrift voor de Sociale Sector (TSS), er al een themanummer aan. Ook toen klonk de verzuchting dat er na meer dan twintig jaar welzijnsbeleid nog steeds sprake was van een lappendeken en een projectencarrousel, dat samenhang en continuïteit ontbraken. Exact de analyse van nu.’

Niet investeren in sociale infrastructuur

‘De grote tekortkoming van het essay is dat het niet ingaat op de vraag waarom de sector al zo lang kampt met een tekort aan continuïteit. Een van de conclusies uit het themanummer van TSS uit 1999 was dat het gebrek aan continuïteit te wijten was aan een beleid dat niet investeerde in de sociale infrastructuur. Sterker nog: er werd toentertijd op bezuinigd.

Hetzelfde gebeurt nu, ondanks dat we de mond vol hebben over continuïteit en dat we een lange adem moeten hebben. Om wachtlijsten in de jeugdzorg weg te werken, gebruiken gemeenten geld dat oorspronkelijk bestemd is voor het opbouwen en in stand houden van de sociale infrastructuur. Ofwel: de middelen die gemeenten besteden aan de jeugdzorg, onttrekken ze aan jongerencentra, buurthuizen en andere accommodaties. Maar continuïteit in het sociaal domein kan niet zonder continuïteit in de sociale infrastructuur. Zij vormt een voorwaarde om mensen duurzaam bij de aanpak van de grote maatschappelijke problemen − armoede, ongelijkheid – te betrekken.

Bijna vijftig jaar na het verschijnen van de Knelpuntennota (1974), vertoont wat we nu het sociaal domein noemen nog steeds het beeld van enorme versnippering. Daar kun je moedeloos van worden. Maar als je het beeld goed tot je laat doordringen, vind je er ook aanknopingspunten voor een mogelijke oplossing. Een ervan is dat beleidsmakers, organisaties en professionals veel meer het gesprek met elkaar moeten aangaan, over hoe ze tot een gemeenschappelijke visie kunnen komen. Een visie van waaruit ze via een van tevoren overeengekomen manier van werken bepaalde doelstellingen kunnen realiseren. Dat is volgens mij dé manier om eindelijk af te komen van die vermaledijde versnippering en discontinuïteit in het sociaal domein.’

Onderbouwde visie ontwikkelen

‘Dat onze premier het hebben van een visie bijna als iets onoorbaars beschouwt, ontslaat ons niet van de plicht om er zelf een te ontwikkelen. Zorg- en welzijnsorganisaties en hun professionals mogen zich niet verschuilen achter welk excuus dan ook. Zij móéten, als ze hun metier serieus nemen, een goed onderbouwde visie ontwikkelen, en hun manier van werken daarop afstemmen. Daarvoor moeten ze gebruikmaken van de kennis die er al is. Maar ook dienen ze hun praktijk zo in te richten dat de kennis verder ontwikkeld wordt. Ik heb het dan over een gezamenlijke inspanning van beleidsmakers, wetenschappers, professionals, ervaringsdeskundigen, bewoners en cliënten.

‘Alleen continuïteit willen bewaren, leidt tot de dood in de pot’

Het initiatief voor die kennisontwikkeling moet zo veel mogelijk van onderop komen, vanuit de praktijk, en waar nodig ondersteund door kennisinstituten. Een voorbeeld van een dergelijke aanpak zie je bij ContourdeTwern. Deze grote welzijnsorganisatie in Tilburg en omstreken zet in op community building. Ze stimuleert al haar medewerkers, van manager tot sociaal werker in het veld, om daar continu een gemeenschappelijke praktijk in te ontwikkelen.’

Tegenstelling tussen continuïteit en vernieuwing

‘Hiermee komen we vanzelf bij een paradox die het essay wel aanstipt maar niet uitwerkt, namelijk de ogenschijnlijke tegenstelling tussen continuïteit en vernieuwing. Er bestaat onmiskenbaar spanning tussen de twee: behoud versus verandering.

Het geheim van een lange relatie bestaat in het vinden van een evenwicht tussen de twee. Dus niet vernieuwen voor de vernieuwing; dat keert zich onherroepelijk tegen je. Maar alleen continuïteit willen bewaren, leidt tot de dood in de pot. Wellicht dat een volgend themanummer, over een jaar of twintig, uitwijst dat het sociaal domein de juiste balans heeft gevonden.’

Interviews: Jan van Dam (freelancejournalist).

 

Noten

1          Die instituten zijn het Nederlands Jeugdinstituut (NJi), het Centrum Gezond Leven van het RIVM, Movisie, het Kenniscentrum Sport & Bewegen, Vilans, het Trimbos-instituut en het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid (NCJ).

2          https://eropaf.nl/in-gesprek-met-hans-van-ewijk/

 

Foto: MART PRODUCTION via Pexels.com