Tijd voor een nieuwe kijk op managers

Managers in de publieke sector krijgen er vaak de schuld van dat professionals geen ruimte hebben om hun werk goed te doen. Bas de Wit stelt dat van ‘de manager ’ een karikatuur is gemaakt. Pleidooien voor ‘meer ruimte voor de professional’ en het terugdringen van ‘management’ zijn onterechte versimpelingen van de werkelijkheid.

De vermeende tegenstelling tussen managers en professionals in de publieke dienstverlening is uitgegroeid tot een maatschappelijk probleem. Managers zouden als leden van uitdijende managementlagen – ‘leemlagen’ – zorgen voor de verdere verspreiding van bedrijfsmatige modellen, inclusief alle perverse effecten, zoals overhead, schaalvergroting en hoge salarissen. Eind januari 2012 wijdde De Volkskrant een speciaal katern (‘F*ck the manager’) aan de ‘strijd tussen vakmensen en managers’, vanuit de constatering dat die strijd relevanter is dan de strijd tussen arm en rijk, hoog en laag opgeleid en autochtoon en allochtoon.

Met name in het onderwijs heeft de discussie over managers en docenten zich ontwikkeld tot een polemiek. Diverse wetenschappers, publicisten en vertegenwoordigers van bewegingen als Beter Onderwijs Nederland, hebben als ware ‘Kloofdenkers’ een Groot Verhaal geconstrueerd waarin De Goeden (docenten) het van De Slechten (managers) verliezen. Vermeende tegenstellingen tussen managers en professionals worden sterk uitvergroot (‘docenten slachtoffer van management’) of gepresenteerd als een wedstrijd (‘managers versus docenten’). De manager is de oorzaak geworden van alles wat niet goed gaat in het onderwijs.

Hardnekkige vanzelfsprekendheden over managers
Bestuurders en schoolleiders in het onderwijs zouden alleen nog denken in processen, immoreel zijn, een rationele bestuurdersmentaliteit hebben en bezieling missen. Het denken van onderwijsmanagers zou doordrenkt zijn van opbrengsten, groei, rendement en effectiviteit, als de enige graadmeters van goed onderwijs. Docenten zouden ze louter nog als productiemiddelen en groeiende kostenposten zien. Onderwijsmanagers zouden volgens de Kloofdenkers boekhouders zijn geworden, die zich alleen nog bekommeren om kostenbesparingen en efficiëntie. Dat heeft er volgens velen toe geleid dat de kwaliteit van het onderwijs te wensen over laat; de positie van docenten zou ernstig zijn ondermijnd.

Deze hardnekkige vanzelfsprekendheden voeden het maatschappelijk en politieke onbehagen en leiden tot pleidooien voor nieuw beleid en organisatieverandering, bijvoorbeeld in het Regeerakkoord en de verkiezingsprogramma’s van politieke partijen. De veelgehoorde oplossing is simpel: meer ruimte voor de professional, weg met de manager.

Daarmee wordt het debat over managers en docenten in het onderwijs onterecht versimpeld. De alledaagse werkelijkheid binnen scholen is in het politieke en het publieke debat steeds verder uit beeld geraakt; ze lijkt vervangen te zijn door mediaverhalen, beeldvorming en retoriek.

Nuancerende kanttekeningen
De voortdurende recycling van stereotypen over ‘de manager’ is een vertekening en komt niet overeen met de realiteit van houding en gedrag van bestuurders, schoolleiders en middenmanagers, zo blijkt uit mijn promotieonderzoek.

De belangrijkste kanttekening is dat onderwijsmanagers geen louter rationeel, bedrijfsmatig opererende functionarissen zijn. Hun handelen is veel emotioneler en gevoelsmatiger. De meeste leidinggevenden zijn ook niet vervreemd van docenten, ze gedragen zich van tijd tot tijd ook loyaal aan docenten, bijvoorbeeld door weerstand te bieden aan veranderingen.

Een tweede gebrek van het bedrijfsmatige beeld van de onderwijsmanager is het vermeende amorele karakter. Leiding geven aan onderwijs zou een wereld zijn die louter bestaat uit bedrijfskundige processen, zonder dat morele principes of gevoelens van leidinggevenden daar een rol van belang in spelen. Dat beeld is onjuist. Managers in het onderwijs zijn niet onverschillig over de gevolgen van hun beslissingen voor docenten. Bestuurders, schoolleiders en vooral middenmanagers ervaren loyaliteitsconflicten bij onderwijsvernieuwingen en wijzigingen in het onderwijsbeleid: zij laveren tussen externe ontwikkelingen en de interne zorg en inzet voor hun docenten. Net als docenten, kunnen ook managers zich slachtoffer voelen van hervormingen in het onderwijs en politiek-bestuurlijke ‘incidentenpolitiek’.

Tot slot moet de eenvormigheid van discussies over managers en docenten in het onderwijs worden bekritiseerd. Mijn onderzoek laat zien dat leidinggevenden in het onderwijs geen homogene ‘kaste’ van bestuurders en managers zijn geworden. Ze zijn eerder een heterogene beroepsgroep van individuele bestuurders, schoolleiders en middenmanagers, die zich op soms heel verschillende manieren tot docenten verhouden.

Tijd voor een nieuwe omgang met managers
De tijd is rijp voor een nieuwe omgang met managers. Het onderwijs moet af van de populistische beeldvorming, van het afserveren van managers, van de miskenning van het belang van bestuur en management en van het idee dat aandacht voor sturing, leiderschap en organisatie verspilde moeite is.

Leidinggevenden zouden duidelijker moeten maken dat problemen in het onderwijs, maar ook in andere publieke sectoren, niet onverkort aan managers kunnen worden toegeschreven, dat omgevingen in en rond scholen problemen veroorzaken en dat nieuwe opgaven in het onderwijs individuele docenten te boven gaan, en juist om ‘management’ vragen. Tevens zou in het debat meer plaats moeten zijn voor overeenkomsten tussen managers en professionals, bijvoorbeeld voor het feit dat veel leidinggevenden in het onderwijs een achtergrond hebben als docent en hun relatie met docenten als betekenisvol ervaren. Managers en docenten hebben ook meer parallelle belangen dan ze denken.

In plaats van het bepleiten van meer ruimte voor docenten, of van managers die alleen dienstbaar zijn aan docenten, is het veel belangrijker om het gemeenschappelijke doel van managers en docenten voor ogen te houden: de kwaliteit van onderwijs. In het onderwijsdebat zou het dan ook veel beter kunnen gaan over de werkelijke discussiepunten, bijvoorbeeld hoe passend onderwijs op scholen georganiseerd kan worden, of over hoe kwaliteitsverbetering gestalte kan krijgen. Dan zou kunnen blijken dat managers en professionals, en voor- en tegenstanders van managers, misschien wel dichter bij elkaar staan dan ze denken. Op die manier kan de saamhorigheid op scholen beter worden benut en het ‘wij-zij’-denken binnen onderwijsinstellingen worden doorbroken. Daarmee is uiteindelijk ook de kwaliteit van onderwijs gediend.

Bas de Wit is verbonden aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht. Eind januari 2012 promoveerde hij op het proefschrift: ‘Loyale leiders. Een onderzoek naar de loyaliteit van leidinggevenden aan docenten in het voortgezet onderwijs’

 

Reacties op dit artikel (3)

  1. Professionals en managers zijn beide slachtoffer van een logica die perversiteiten organiseert zonder dat we begrijpen dat dit gebeurt, laat staan hoe dit gebeurt. Zie verder met Google: Ken je dat land achter de regels, standaarden en protocollen.

  2. Bas de Wit schrijft dat er niets mis is met onderwijsmanagers. Met zijn promotieonderzoek heeft hij in kaart gebracht hoe managers in het onderwijs zich verhouden tot docenten. Hij benoemd een aantal ontwikkelingen van de laatste jaren (toename complexiteit onderwijs, schaalvergroting, toename betrokken partijen waar verantwoordelijkheid aan moet worden afgelegd) en concludeert dat onderwijs niet meer exclusief een zaak is voor docenten. Hij stelt dat managers in deze dynamiek soms worstelen met hun positie temeer daar zij soms besluiten moeten nemen die niet stroken met de belangen van de docenten. In tegenstelling tot het beeld, dat van onderwijsmanagers wordt geschetst, geeft hij aan dat de manager wel degelijk een band voelt met het onderwijsproces en zich zeer betrokken voelt bij het personeel. Ze maken regelmatig keuzes waarbij het belang van docenten voorop staat ook als dat offers of kosten met zich meebrengt.
    Op hoofdlijnen ben ik het eens met de conclusies uit dit rapport. Ik herken de bevlogen manager die met hoofd, hart en handen voor het onderwijs gaat. Echter, ik mis in het artikel zeer nadrukkelijk de link naar de leerling oftewel het primaire proces. In het artikel wordt geen enkele keer gesproken over de leerling en het primaire proces. Ik ben van mening dat alle medewerkers van een onderwijsinstelling slechts één belang dienen namelijk de kwaliteit van het primaire proces. Wanneer je in ogenschouw neemt dat de kwaliteitsbeleving die leerlingen ervaren vrijwel volledig gerealiseerd wordt door de docent in de klas is het duidelijk waar voor de manager èn de docent de focus moet liggen; goed onderwijs.
    Met dit gemeenschappelijk perspectief kan het niet anders zijn dat docenten en managers met de neus dezelfde kant op wijzen. Managers dienen, in mijn optiek, niet de belangen van de docent maar de belangen van de leerling in het primaire proces. Een goede manager snapt dat de docent daarin de belangrijkste schakel is. De manager zal er dan ook alles aan doen om die docent in een kansrijke positie te brengen waardoor de docent zijn werk kwalitatief hoogwaardig kan uitvoeren. Dat daarbij de persoonlijke belangen van de docent soms moeten wijken voor het collectieve belang van het primaire proces is evident.

    Menno van Halem

  3. Goed verhaal, sterk proefschrift. Om de nuance verder te compliceren: @Menno: kwaliteit voor de leerling/student wordt niet alleen in het leslokaal gemaakt, maar ook in roostering, toetsorganisatie, ict, begeleiding buiten het curriculum. Kortom: door al die (andere) professionals die in het onderwijs werkzaam zijn bij elkaar

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *