Er is veel aandacht voor duurzame inzetbaarheid in overheidsbeleid, sociale akkoorden, cao’s en organisatiebeleid. Duurzame inzetbaarheid is hard nodig vanwege de vergrijzing van de arbeidsmarkt. Ook andere ontwikkelingen, zoals technologische innovaties, vragen om flexibele en aanpassingsgerichte werknemers. Het concept van duurzame inzetbaarheid draait om medewerkers die in staat zijn om met een constant veranderende werkomgeving om te gaan, doordat zij het vermogen en de bereidheid hebben om nu en in de toekomst productieve arbeid te leveren (Thijssen et al., 2008; Van der Klink et al., 2016; Van Vuuren et al., 2011). Zij moeten hiervoor up-to-date expertise bezitten en genegen zijn te veranderen (Fugate & Kinicki, 2008; Nauta et al., 2009). Alleen zo zijn werkenden in staat om het werk en ontwikkelingen bij te houden en zich aan te passen wanneer dat nodig is.
Ondanks de urgentie is er nog maar weinig empirisch onderzoek gedaan naar de manieren waarop werkgevers duurzame inzetbaarheid kunnen stimuleren. Uit mijn onderzoek blijken goede manieren: het bieden van verrijkende en uitdagende banen - met gevarieerde taken, een acceptabele werkdruk en voldoende autonomie - én adequate managementondersteuning. Ik noem deze stimulansen in mijn proefschrift werkgeverinvesteringen. Werkgevers doen er bij deze investeringen goed aan rekening te houden met de juiste balans tussen de investeringen, met leeftijd en functietype.
Pas op voor het ‘verwende werknemereffect’
Het gevaar van goede ondersteuning is dat werknemers zich té comfortabel kunnen gaan voelen. Mijn onderzoek laat zien dat hun up-to-date expertise weliswaar toeneemt door diverse werkgeversinvesteringen, maar ook dat er een ongewenst effect kan optreden. Medewerkers kunnen minder veranderingsbereid worden en zodoende vast komen te zitten in de huidige baan en zich ook verzetten tegen veranderingen.
Leidinggevenden kunnen dit zogenaamde ‘verwende werknemereffect’ tegengaan door een balans te bewaren tussen enerzijds het bieden van variatie, autonomie en ondersteuning bij het dagelijks functioneren en welbevinden en anderzijds het voortdurend stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling. Dus een medewerker met te veel mantelzorgtaken bijvoorbeeld flexibele werktijden aanbieden, maar hem ook prikkelen na te denken over z’n persoonlijke ontwikkeling – z’n loopbaanwensen en ambities – zodra hij weer meer balans tussen privé en werk ervaart.
De gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt nog steeds
Om de duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers, jong en oud, te stimuleren moet wel het stereotypisch denken over oudere werknemers binnen de organisatie worden tegengegaan, zoals ‘ouderen zijn minder bereid en in staat om zich te ontwikkelen’. Mijn onderzoek laat zien dat oudere werknemers zich wel degelijk kunnen en ook moeten ontwikkelen om bij te blijven (vergelijk: Kooij et al., 2013). Bovendien is de noodzaak groot voor organisaties om oudere werknemers up-to-date en flexibel te houden: de gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt nog steeds. Werkgevers kunnen de duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers verhogen met beleid specifiek gericht op het ontzien dan wel ontwikkelen van oudere werknemers. Bijvoorbeeld door hen vrij te stellen van nachtarbeid of fysiek zware taken en door extra ontwikkeltijd vrijmaken.
Vastzitten in een ‘fuikfunctie’
De duurzame inzetbaarheid van medewerkers in hoogopgeleide en gespecialiseerde functies – zogenaamde fuikfuncties – is mogelijk laag. Deze specialisten doen weliswaar steeds meer specialistische expertise op, maar lopen zo ook risico op vastzitten in de huidige functie, zeker wanneer er zich grote werkveranderingen voordoen. Om hun specialistische expertise wel te benutten en hen tegelijkertijd flexibeler te maken, kan het helpen om hen bijvoorbeeld managementtaken te geven of taken buiten de eigen afdeling of het eigen team.
Opbrengst: betere baanprestaties en groter welzijn
Uiteindelijk profiteren zowel werkgevers als werknemers van deze investeringen in duurzame inzetbaarheid. De up-to-date expertise en veranderbereidheid van medewerkers worden ermee gestimuleerd en bevorderen vervolgens ook hun baanprestaties en welzijn. Een goed presterende medewerker is interessant voor de werkgever en een hoog welbevinden is aantrekkelijk voor de werknemer.
Bovendien is het prettig voor organisaties die te maken hebben met constante en elkaar snel opvolgende veranderingen om flexibele medewerkers te hebben. Voor de werknemers geldt dat ze met een hoge mate van veranderbereidheid hun toekomstige loopbaankansen vergroten, zo blijkt uit mijn onderzoek.
Kortom, duurzame inzetbaarheid is voor zowel de werkgever als de werknemer een aantrekkelijk streven. Werkgevers kunnen duurzame inzetbaarheid op verschillende manieren stimuleren, wat overigens niet betekent dat werknemers geen verantwoordelijkheid dragen voor het onderhouden en bevorderen van de eigen duurzame inzetbaarheid.
Jasmijn van Harten is als universitair docent verbonden aan het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap van de Universiteit Utrecht. Dit artikel is gebaseerd op haar onlangs verschenen proefschrift ‘Employable Ever After’.
Foto: Seatle Parks (Flickr Creative Commons)