Wanneer een bouwkundige de omtrek van een gebouw meet, kan hij of zij er zeker van zijn dat het gebouw zich daar niets van aantrekt: het gebouw en haar eigenschappen worden niet beïnvloed door eventuele metingen. Na het meten, weet je de omtrek van het gebouw, of de kwaliteit van de constructie ervan. Meten is weten.
Wanneer een controller de output van een beleidsafdeling wil vaststellen, en besluit om bijvoorbeeld het aantal pagina’s beleid dat geschreven wordt te tellen, is dit een ander verhaal. Zeker als deze cijfers worden gebruikt om de ‘kwaliteit’ van een dergelijke afdeling te evalueren. De medewerkers, anders dan het gebouw in het vorige voorbeeld, kunnen hun gedrag namelijk aanpassen op datgene wat nu gemeten wordt. Meten is in deze zin niet alleen ‘weten’, maar ook vrij direct ‘beïnvloeden’.
Het credo ‘meten is weten’ en de bijbehorende nadruk op meetsystemen en cijfers is inmiddels overgenomen door – onder andere – bedrijfskundigen en economen die op deze manier dezelfde ‘objectiviteit’ proberen na te bootsen als in de meer exacte wetenschappen (zie bijvoorbeeld ook Sedlacek 2011). De concepten uit de cybernetica worden dankbaar gebruikt als metaforen voor het ‘in control’ houden van organisaties en haar medewerkers. Maar ‘meten is weten’ kan niet zondermeer toegepast worden in organisatiecontexten.
Wat kan je meten?
Een van de invloedrijkste wetenschappers op het gebied van organisatieaansturing is William Ouchi. In zijn veelgeciteerde publicatie van 1979 in Management Science bouwde hij een raamwerk voor het toepassen van diverse vormen van aansturing (Ouchi 1979). In zijn raamwerk stelt hij dat er drie hoofdvormen van aansturing (control) zijn, dit zijn – vrij vertaald – resultaatsturing, processturing en cultuursturing. Afhankelijk van de meetbaarheid van de output en de kennis van het proces dat gestuurd moet worden, kan gekozen worden voor één van deze vormen van sturing, of een combinatie daarvan (zie tabel 1). Alleen bij een hoge meetbaarheid van de resultaten mag volgens dit model voor zogenaamde ‘resultaatsturing’ gekozen worden. Als resultaten echter niet goed meetbaar zijn, en de kennis van het proces door de leidinggevende laag is (als het bijvoorbeeld om erg gecompliceerde taken gaat, zoals unieke operaties in een ziekenhuis), stelt Ouchi dat het niet goed zou zijn om op resultaten te sturen, hij geeft dan de voorkeur aan cultuursturing (clan control).
Tegenwoordig is er een sterke nadruk op datgene dat gecheckt, gemeten en zodoende ‘bewezen’ kan worden, niet alleen in het bedrijfsleven maar ook in de publieke sector: lijsten van ziekenhuizen, gemeenten of universiteiten gerangschikt op de ‘meetbare’ kwaliteit zijn aan de orde van de dag. Deze focus op meetbare resultaten en documentatie wordt ook wel geduid als de ‘audit society’ (Power 1996). Binnen de publieke sector hangt deze nieuwe focus op resultaten sterk samen met het zgn. New Public Management (Hood 1991; Hood 1995; ter Bogt and Scapens 2012), dat zich erop toelegt om efficiënte – lees: resultaatgerichte – principes uit het bedrijfsleven toe te passen in de publieke sector.
Tabel 1: Raamwerk voor sturing (vertaald, uit Ouchi 1979)
What you measure is what you get
Meten heeft veel organisaties verder gebracht dan ze waren: een goede kostenmeting en -allocatie is bijvoorbeeld van grote waarde voor het maken van afgewogen beslissingen. Hoewel de genoemde resultaatmetingen en de bijkomende resultaatgerichtheid een goed effect kan hebben – denk aan een hogere bewustwording van kosten en de daaruit volgende kostenbesparingen – zijn er ook minder bekende bijwerkingen. Eén daarvan is aanvankelijk positief, maar kan vervelend uitwerken op de lange termijn: mensen passen namelijk hun gedrag aan, aan wat gemeten wordt.
Hoewel we in eerste instantie blij kunnen zijn met het feit dat men daadwerkelijk beter wordt in de dingen die we meten, moeten we ons blijvend afvragen of die dingen die we meten wel écht weergeven waarin we geïnteresseerd zijn. Als we bijvoorbeeld een medewerker aansturen op ‘het aantal afgeleverde producten´, is het waarschijnlijk dat de medewerker zich er volledig op richt het aantal afgeleverde producten omhoog te brengen, misschien ten koste van de kwaliteit. En zelfs als we hier een maatstaf ‘kwaliteit van de afgeleverde producten’ aan toevoegen, hebben we dan afdoende de ‘lading’ gedekt? Een gevolg daarvan zou kunnen zijn dat medewerkers zich slechts op kwantiteit en kwaliteit van het product richten, en sociale omgang met collega’s of klanten uit het oog verliezen. En als we ‘sociale omgang met collega’s en klanten’ gaan meten, zal er ongetwijfeld opnieuw een bijeffect zijn dat we niet voorzien hadden. Uiteindelijk kan er dus steeds iets gevonden worden dat (nog) niet gemeten wordt, en tóch belangrijk wordt geacht. Een opeenhoping van ‘resultaatmetingen’ kan hiervan het gevolg zijn.
Dit kan men bijvoorbeeld momenteel waarnemen in professionele organisaties, zoals ziekenhuizen en universiteiten. De (kwaliteit van de) output vaststellen aan de hand van een set KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren) of geleverde output in gepubliceerde artikelen kan wel een gevoel van meetbaarheid en beheersbaarheid geven bij het topmanagement, maar bij de professionals op de werkvloer kan het – overmatig – gebruik van meetinstrumenten leiden tot stress en cynisme.
En wat als het resultaat wel goed gemeten kan worden?
Het succes van het meten van prestaties van medewerkers is sterk contextafhankelijk. In omgevingen waar objectief en eenvoudig de output van medewerkers valt vast te stellen, zal de meetcultuur doorgaans weinig (nieuwe) problemen opleveren. Wel kan de organisatiecultuur alsnog aangetast worden door het veelvuldig gebruik van meetsystemen: die aspecten die niet worden gemeten worden verdrongen door de wél gemeten grootheden. Het meten van de tijd om een klant aan een balie te helpen kan er daardoor voor zorgen dat de nieuwe normtijden weliswaar gehaald kunnen worden, maar ten koste van vriendelijkheid voor klanten.
Meetsysteem beïnvloedt de cultuur van een organisatie
Het idee dat het meten van werkzaamheden of resultaten van werknemers de realiteit niet beïnvloedt is misschien lang – impliciet – aanwezig geweest in organisaties. Ouchi beschreef echter in zijn bijdrage uit 1979 al dat het meetproces in een sociale context iets heel anders is dan het meten van objecten in de ‘exacte hoek’: ‘It is not possible for an organization to measure or otherwise control its employees without somehow affecting them through the very process that it uses to measure them.’ Ouchi (1979) erkent in deze – veelvuldig geciteerde – studie over aansturingsvormen dat het implementeren van een meetsysteem in een organisatie onherroepelijk de organisatie en haar cultuur beïnvloedt.
Kortom: ‘meten is weten’, maar dat hier veel haken en ogen aan zijn verbonden, moeten we niet vergeten.
Berend van der Kolk is docent en promovendus op het gebied van management control en bedrijfsethiek aan de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
References
Hood, C. (1995). The “new public management” in the 1980s: Variations on a theme. Accounting, Organizations and Society 20, 93-109.
Hood, C. (1991). A Public Management for all Seasons? Public Administration 69, 3-19.
Ouchi, W.G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science 25, 833-848.
Power, M. (1996). Making things auditable. Accounting, Organizations and Society 21, 289-315.
Sedlacek, T. (2011). Economics of good and evil: the quest for economic meaning from Gilgamesh to Wall Street. Oxford etc.: Oxford University Press.
ter Bogt, H.J. & R.W. Scapens. (2012). Performance Management in Universities: Effects of the Transition to More Quantitative Measurement Systems. European Accounting Review 21, 451-497.