Vrijwilligersorganisaties zijn in zekere zin gewend aan verandering. Voor de inkomsten zijn zij meestal afhankelijk van derden, voor de uitvoering van het ‘werk’ van vrijwilligers. Het ene jaar is simpelweg het andere niet. Door de coronacrisis dringen de veranderingen zich echter op in een disruptief en dwingend tempo dat zijn weerga niet kent. Waar vrijwilligersorganisaties binnen enkele maanden of jaren staan? Niemand die het weet.
Keuzes op de korte en lange termijn
Als bestuurder van een vrijwilligersorganisatie is het goed om je te beseffen dat verandering van allen tijden is. In deze rol sta je voortdurend voor de keuze: tegengaan, meebewegen of ombuigen. Daarom maak je in principe beleid voor zowel de korte als de lange termijn. Oftewel: operationeel en strategisch. Hoe verder je denkt in de tijd, des te onzekerder je uitgangspunten en de routes worden.
Tegelijkertijd heb je ook mogelijkheden om tussentijds weer aan te passen. Dit maakt van verandering een wisselspel tussen enerzijds noodzaak en opportuniteit op de lange termijn en anderzijds het wat en hoe van de organisatie nu. Het zoeken van een balans daartussen is essentieel om in te spelen op veranderingen zonder daarbij je bestaansrecht te verliezen.
Visie als kompas
Laat het waarom van je organisatie daarom de leidraad voor de lange termijn zijn. Neem je visie er te allen tijden bij. Dat is je kompas. En met dat strategische kompas is de tactische koers voor morgen uit te zetten.
Als bestuurder sta je aan het roer; de crisis van nu zorgt voor verlijeren of in organisatietermen mission drift. Maar de strategie bepaalt nog steeds waar je naar toe moet, de tactiek is erop gericht om rustig aan het roer te draaien zodat correctie plaatsvindt, zonder zwabberen.
Zet een stap terug
Het lijkt heel ‘bestuurlijk’ om daadkrachtig te reageren, maar het advies is juist om in deze periode van extern opgedrongen verandering niet direct in de weerstand en reactie te schieten, maar even een stap terug te zetten.
Laat je niet onmiddellijk gek maken en aanvaard dat een grotere mate van onzekerheid er voorlopig bij zal horen. Golfbewegingen eveneens. Even dobberen en de stroming zijn werk laten doen. Toegeven dat de bestuurder het niet per se beter weet, opent meer deuren dan je in eerste instantie zou denken. Het geeft ruimte aan anderen om mee te denken en spontaan hulp aan te bieden. Als iets echt belangrijk gevonden wordt, staat men heus wel op.
Focus je op het noodzakelijke
Focus je in de operationele fase op het noodzakelijke: wat is het absolute minimum om de boel draaiende te houden? Laat de kwaliteit van relaties daarin leidend zijn. Intern betekent dit een focus op de vrijwilligers en de doelgroep. Hoe gaat het met hen en welke ondersteuning hebben zij nodig? Begin het denken niet bij de beperking, maar bij wat nodig en mogelijk is. Probeer onnodige en daarmee vaak paniekerige aanpassingen in het primaire proces te mijden.
Wat betreft externe relaties zijn de absoluut minimale (prestatie)afspraken leidend: Welke zijn deze en wie zijn de belanghebbenden? Wat is de invloed van de veranderingen daarop? Simpelweg, doe niet teveel! Ga niet als een dolle aan het stuur draaien, maar beweeg mee.
Let op je woorden
Het gesprek over het absoluut minimale dat moet worden gedaan, voer je het best met diegenen die dat minimale moeten uitvoeren. Laat de beste stuurlui niet aan wal staan. Of dat nou de vrijwilligers zijn of de subsidieverstrekker; nodig ze uit en maak ze deelgenoot van je twijfels. Ook zij hebben baat bij stabiel vaarwater en hebben daar hun ideeën over. Toegeven dat je de waarheid niet in pacht hebt, is dan een uitnodiging tot meedenken. En bovendien duurzamer dan op je woorden te moeten terugkomen. Beloof niet te veel!
Maak keuzes over keuzes
Door goed op je woorden te letten, geef je de verandering een plaats en tijd. Als de eerste sterke stroming en grote golven zijn vermeden, beland je in het vaarwater van het strategisch denken: Wat is de invloed van de veranderingen op de organisatie pakweg de komende drie á vijf jaar en is échte koerswijziging nodig?
In deze fases moet je keuzes maken over al die ontelbare vraagstukken waarmee je jezelf geconfronteerd ziet. Vragen over de uit te zetten koers van de organisatie, worden voortgestuwd door vragen over veranderingen in de doelgroep, het anders werken met vrijwilligers, financiële stromen, locatie, et cetera. Deze vragen verdienen prioritering.
Aanvaard het dobberen
Verleidelijk is het om in deze fase te gaan denken dat je de zee kan sturen. Scenarioplanning is daar een mooi voorbeeld van; het geeft het gevoel van een in te schatten toekomst, terwijl het vrij zeker is dat het gekozen scenario onwaarschijnlijk is. Pas in deze fase daarom op voor schijntegenstellingen en te snelle conclusies over een nieuw normaal. Tussen zwarte en witte wolken drijven er vijftig grijze.
Na het mee dobberen op de verandering volgt het dobberen op onzekerheid. Aanvaard dat de wereld vloeibaar is én dat transities tijd vergen. Ook bij het opstellen van strategisch beleid doe je er daarom goed aan om de gelaagdheid in vertegenwoordiging te maximaliseren.
Verdeel het denken over de verschillende onderdelen van de vloot. Maak mensen kapitein van hun eigen boot. Zo creëer je de belangrijkste zekerheid voor jezelf als bestuurder: Je staat er niet alleen voor!
Lucas Meijs is hoogleraar Strategische filantropie en Vrijwilligerswerk verbonden aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University. Tim ’S Jongers is auteur van het boek Effectief besturen van vrijwilligersorganisaties: een praktische gids.
Foto: Ville Miettinen (Flickr Creative Commons)