Wijkteams geven zichzelf een 7,7

Sociale wijkteams zijn over het algemeen zeer tevreden over de eigen prestaties. Gemiddeld geven ze zichzelf een 7,7. De teamleden zijn het meest positief over de teamleider, de mate van zelfmanagement en de doelgerichte samenwerking binnen het eigen team.

Het overgrote deel van de gemeenten werkt met sociale wijkteams als aanspreekpunt voor zorg, ondersteuning en activering (Arum en Schoorl, 2016). Socialevraagstukken.nl heeft regelmatig aandacht besteed aan deze wijkteams, waarbij onder andere is gebleken dat het meten van de prestaties van wijkteams een uitdaging is.

Wat bepaalt of een team goed presteert?

Bij het beantwoorden van de vraag wanneer een wijkteam goed presteert, hebben wij ons onder meer gebaseerd op het uitgebreide wetenschappelijk onderzoek van Ben Kuipers en Sandra Groeneveld (2013) naar high performance teams in de publieke sector. Zij identificeerden zes cruciale factoren die bepalen of een team goed presteert, namelijk zelfmanagement, teambevlogenheid, doelgerichte samenwerking (als eenheid doelen behalen), taakgerichte samenwerking ( informatie en kennis uitwisselen), de samenwerking met externe stakeholders en leiderschap.

Wij hebben ons de vraag gesteld of deze kenmerken ook kunnen verklaren waarom sociale wijkteams goed presteren. We hebben daartoe in 2016 een survey uitgevoerd onder 834 medewerkers van 108 wijkteams uit elf gemeenten.  Daarin hebben we vijf van de zes determinanten van goed teamwerk opgenomen (teambevlogenheid is niet meegenomen). Bovendien hebben we rekening gehouden met belangrijke randvoorwaarden van teamprestaties: teamomvang, faciliteiten en mate waarin regels ondersteunend zijn voor het werk.

Verschil tussen wijkteams binnen gemeenten is groter dan tussen gemeenten

Onze resultaten illustreren in de eerste plaats andermaal hoe verschillend gemeenten sociale wijkteams hebben georganiseerd. Zo bevat ons onderzoek wijkteams gericht op jeugd, op volwassenen en integrale wijkteams; zijn de medewerkers soms in dienst van de gemeente, van een aparte stichting of gedetacheerd vanuit moederorganisaties; zijn de teams heel soms zelfsturend dan wel is er een teamleider voor één of meerdere teams, et cetera.

Opvallend is echter dat op alle relevante variabelen het verschil tussen wijkteams binnen gemeenten groter is dan tussen gemeenten. Met andere woorden: hoe gemeenten wijkteams organiseren is belangrijk, maar hoe wijkteams binnen de gestelde kaders functioneren en met de gestelde uitdagingen om gaan, is waarschijnlijk belangrijker.

Dit punt is goed te illustreren met hoe wijkteams zelf denken over hun prestaties. Gemiddeld beoordelen de teams hun prestaties met een 7,7. Hoe subjectief dit oordeel ook zal zijn (wie beoordeelt zichzelf negatief?), opvallend is dat steeds binnen de gemeenten het oordeel over de eigen prestaties van wijkteams uiteenlopen – zij het dat slechts een enkel team de eigen prestaties als onvoldoende waardeert.

Men is het meest positief over de doelgerichte samenwerking

Een soortgelijk beeld zien we als we naar de afzonderlijke determinanten van goed teamwerk kijken. Gemiddeld genomen oordelen de teams vrij positief over de teamleider, de mate van zelfmanagement en de mate van doelgerichte samenwerking, taakgerichte samenwerking en de mate van samenwerking met externe partijen. Daarbij is men het meest positief over de doelgerichte samenwerking.

Op geen enkele determinant oordeelt men in grote mate negatief – zij het dat vier procent van de wijkteams het zelfmanagement als onvoldoende beoordeelt. Tegelijkertijd is er over het algemeen relatief veel variatie tussen en binnen gemeenten.

Faciliteiten en helderheid van regels laten te wensen over

De wijkteams zijn negatiever over de faciliteiten, zoals werkplekken, vergaderruimte en ICT-voorzieningen, die men heeft om het werk te doen en over de helderheid van de regels waarmee men te maken heeft. Het gemiddelde oordeel over de faciliteiten is met een 5,7 een heel krappe voldoende.

We zien hierbij bovendien relatief grote verschillen tussen gemeenten: het gemiddeld oordeel loopt uiteen van een 5,0 tot een 6,4. Over de hele linie is men ook niet echt te spreken over de helderheid van regels en procedures. Het gemiddelde oordeel daarover is slechts een 4,4 met echter opnieuw vrij grote variatie tussen en binnen gemeenten – hoewel het oordeel nergens ruim boven de 6 komt.

‘Goal setting’ is cruciaal bij het stimuleren van prestaties

In de ogen van wijkteammedewerkers valt er wat betreft faciliteiten en regelgeving dus nog wel wat te verbeteren. Toch zijn dit niet de belangrijkste factoren als we het oordeel over de prestaties proberen te verklaren.

Cruciaal blijkt vooral de mate van doelgerichte samenwerking. Naarmate teamleden meer van mening zijn dat zij gezamenlijk aan duidelijke doelen werken, beoordelen ze de eigen prestaties ook beter. Dit spoort met veel onderzoek naar het belang van ‘goal setting’ bij het stimuleren van prestaties (Locke en Latham, 2002; van der Hoek, Groeneveld en Kuipers, 2016).

Sterkere doelgerichte samenwerking met visionair leider en klein team

Daarnaast speelt ook, zij het in mindere mate, het oordeel over de faciliteiten een rol. Teams die positiever zijn over de faciliteiten, zijn tevens positiever over hun prestaties. Indirecte factoren als leiderschap en teamomvang zijn van eveneens van invloed. In teams waar teamleiders een visie over het team hebben en in staat zijn deze overtuigend te communiceren – ‘visionair leiderschap’ – wordt meer doelgericht samengewerkt. In grotere teams is deze doelgerichte samenwerking minder sterk. Waarschijnlijk omdat samenwerking er moeilijker is en omdat het in grotere teams moeilijker is om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Dit onderzoek is hiermee niet afgelopen. Vervolgonderzoek met meer teams en andere, meer objectieve, prestatiegegevens zoals klanttevredenheid, loopt en een herhaalonderzoek staat nog voor dit jaar gepland om na te gaan of in de loop der tijd teamprocessen en teamprestaties – al of niet door gerichte interventies – veranderen.

Bram Steijn is hoogleraar bestuurskunde aan de afdeling Bestuurskunde en Sociologie van de Erasmus Universiteit Rotterdam en Joris van der Voet is universitair docent aan het Instituut Bestuurskunde van de Universiteit Leiden.

 

Foto: Brenda López Espinosa (Flickr Creative Commons)

Reageer

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *