Herstelondersteunende zorg vraagt om meer dan ander gedrag. Het vraagt om een andere manier van kijken naar mensen, kennis en macht. Waar traditionele zorg sterk is georganiseerd vanuit professionele expertise, diagnostiek en verantwoordelijkheid, vraagt herstelondersteuning om gelijkwaardigheid, wederkerigheid en erkenning van ervaringskennis. Daarmee ontstaat een interessante vraag: wie bepaalt eigenlijk wat goede zorg is?
Een ervaring met een student ervaringsdeskundigheid is mij altijd bijgebleven. Zij had met het team op haar werk afgesproken haar herstelverhaal aan het einde van een teamoverleg te delen, zodat collega’s beter gebruik konden maken van haar ervaringskennis. Vlak voordat zij wilde beginnen, stond de teamleider op en vertrok met de mededeling dat zij andere werkzaamheden ging doen. Waarschijnlijk onbedoeld werd daarmee een krachtige boodschap afgegeven: ervaringskennis was kennelijk niet belangrijk genoeg om bij te blijven.
Cliënten worden eerder gezien als ontvangers van deskundigheid dan als mede-kennisdragers
Als herstelondersteunende waarden alleen in beleid staan, maar niet zichtbaar zijn in de manier waarop leidinggevenden handelen, zullen dezelfde machtsverhoudingen zich op de werkvloer blijven herhalen: beslissingen worden voor anderen genomen en cliënten worden eerder gezien als ontvangers van deskundigheid dan als mede-kennisdragers.
Verbazing en hoop
Ook mijn eigen ervaring maakte dit zichtbaar. Ik besloot als manager in de verslavingszorg open te worden over mijn ervaringen met verslaving, trauma en herstel. Hoewel ik dagelijks leiding gaf aan professionals, voelde het delen van mijn ervaringskennis vele malen kwetsbaarder dan welke managementbeslissing ook.
Toen professionals hun ervaringskennis bewust inzetten, kregen zij soms weerstand van collega’s
Tegelijkertijd volgde ik als manager én ervaringsdeskundige zelf een incompany-opleiding Ervaringsdeskundigheid, samen met professionals en (voormalige) cliënten. Achteraf hoorde ik dat sommige collega’s zich nauwelijks konden voorstellen dat een manager ook ervaringskennis kon hebben. Voormalige cliënten vertelden juist dat mijn aanwezigheid hen hoop gaf.
Deze ervaring liet zien hoe sterk onze opvattingen over professionaliteit en deskundigheid zijn verbonden aan rollen. Ook het RAAK!-onderzoek laat zien hoe diep die scheiding is verankerd. Zorgprofessionals met ervaringskennis vertelden dat zij tijdens hun opleiding leerden dat het delen van persoonlijke ervaringen onprofessioneel was. Toen zij hun ervaringskennis later bewust inzetten, voelden zij zich aanvankelijk onzeker en kregen zij soms weerstand van collega’s (Weerman et al., 2019).
Authority bias
Een verklaring ligt in de authority bias: de neiging om meer waarde toe te kennen aan het oordeel van iemand met formele positie of status. Macht en kennis zijn historisch sterk met elkaar verweven. Onderzoek van Milgram (1963) en Zimbardo (Haney et al., 1973) laat zien hoe sterk gezag en sociale rollen gedrag kunnen beïnvloeden.
Herstelondersteunend leiderschap vraagt om epistemische bescheidenheid: het besef dat de eigen kennis begrensd is
Ook als leidinggevende ben ik hier niet vrij van. Mijn positie maakt dat anderen mijn woorden sneller als richtinggevend ervaren. Daardoor krijg ik gemakkelijker bevestiging dan tegenspraak. Kahneman (2011), Keltner (2016) en Argyris (1991) beschrijven mechanismen waardoor mensen hun eigen oordeel kunnen overschatten, minder gevoelig worden voor andere perspectieven of defensieve patronen ontwikkelen.
Daarom vraagt herstelondersteunend leiderschap om epistemische bescheidenheid: het besef dat mijn eigen kennis begrensd is.
Epistemisch onrecht
Miranda Fricker (2007) laat zien dat mensen ook onrecht kan worden aangedaan in hun positie als kennisdrager. In de zorg wordt wetenschappelijke of professionele kennis van oudsher als meer geloofwaardig gezien dan ervaringskennis. Ook taal speelt een rol. Een bestuurder zei ooit tegen mij: ‘Als het erop aankomt kunnen we ons als bestuurders vrijwel overal uitpraten.’ Die uitspraak was voor mij een eyeopener. Zodra degene met de meeste woorden en argumenten zich eruit praat, is er van een echte dialoog geen sprake meer.
Professionals beschikken vaak over vaktaal en diagnostische begrippen, terwijl cliënten soms zoeken naar woorden
Ik zie dat ook in gesprekken tussen cliëntenraden of medezeggenschapsraden en bestuurders. En cliënten komen dit tegen in het contact met hulpverleners. Professionals beschikken vaak over vaktaal en diagnostische begrippen, terwijl cliënten soms zoeken naar woorden voor hun ervaring. Als die ongelijkheid in taal niet wordt (h)erkend, kan taalvaardigheid bepalen wiens perspectief het meeste gewicht krijgt. Dat staat haaks op gelijkwaardigheid, wederkerigheid en samen leren.
Ook in bestuur en toezicht kan dit zichtbaar worden. Tijdens de bespreking van een kwaliteitsrapport vroeg ik als lid van een Raad van Toezicht door op de manier waarop gedwongen zorg werd vormgegeven. Werden interventies achteraf met cliënten geëvalueerd? Werd het netwerk betrokken? De geneesheer-directeur kon deze vragen niet beantwoorden. Na afloop werd ik door medeleden aangesproken omdat ik te detaillistisch zou zijn geweest. Ik werd daar onzeker van, maar vroeg mij ook af: zijn dit werkelijk details? Als herstelondersteunende zorg de norm is, zijn juist deze vragen essentieel. Het gaat niet alleen om hoeveel gedwongen zorg wordt toegepast, maar ook om de ervaring van cliënten en wat de organisatie daarvan leert.
Herstelondersteunend leiderschap
Voor mij ligt hier de kern. Het gaat niet om minder leidinggeven, maar om anders leidinggeven. De leider hoeft niet de persoon te zijn die de meeste kennis heeft. De opdracht is om voorwaarden te creëren waarin verschillende kennisbronnen elkaar kunnen ontmoeten en aanvullen en waarin mensen zich veilig voelen om elkaar tegen te spreken. Dat betekent onder meer:
- Maak expliciet welke kennis waar aanwezig is;
- Maak wetenschappelijke, professionele, contextuele en ervaringskennis zichtbaar in besluitvorming, en ook welke perspectieven mogelijk ontbreken;
- Normaliseer tegenspraak en vraag: 'Wat zie ik over het hoofd?' en 'Wie kijkt hier anders naar?';
- Creëer psychologische veiligheid, zodat mensen ook afwijkende perspectieven en fouten kunnen bespreken;
- Betrek verschillende kennisdragers vanaf het begin bij beleid, kwaliteitsverbetering en besluitvorming;
- Organiseer overleg zo dat niet automatisch de hoogste in rang als eerste spreekt;
- Evalueer niet alleen de uitkomst, maar ook het proces: wie werd gehoord, wie bleef stil en welke perspectieven ontbraken?
De leider organiseert ruimte waarin verschillende perspectieven elkaar kunnen aanvullen
Psychologische veiligheid, dialoog en leren zijn daarbij voorwaarden voor goede besluitvorming (Edmondson, 2019; Senge, 1990; Wheatley, 2002). Fricker (2007) maakt duidelijk waarom het nodig is bewust te kijken naar wie als kennisdrager wordt erkend.
Voor mij is daarom de belangrijkste vraag voor een herstelondersteunend leider niet: ‘Heb ik de juiste antwoorden?’, maar: ‘Heb ik een organisatie gecreëerd waarin ook kennis en antwoorden gehoord worden die afwijken van de mijne?’
Het model hieronder vat mijn visie samen. Epistemische bescheidenheid vormt het scharnierpunt: de leider erkent dat geen enkele kennisbron volledig is en organiseert ruimte waarin verschillende perspectieven elkaar kunnen aanvullen. Zo wordt herstelondersteuning niet alleen iets tussen professional en cliënt, maar ook iets van de organisatie zelf.
Daantje Daniels is directeur zorg en kwaliteit bij Jan Arends, senior onderzoeker bij het Lectoraat GGZ en Samenleving van Hogeschool Windesheim, toezichthouder in de zorg, opgeleid als ervaringsdeskundige en lid van de raad van advies van de Vereniging van Ervaringsdeskundigen. Zij schrijft en spreekt over gelijkwaardigheid, herstelgerichte zorg, ervaringsdeskundigheid en leiderschap.
Foto: olia danilevich via Pexels.com