COLUMN Wat goede leiders doen

Wat maakt dat een leider goed is? Een vraag die ingewikkelder te beantwoorden is dan je denkt. We kunnen allemaal bedenken dat Nelson Mandela het niet zo slecht heeft gedaan en dat Franklin D. Roosevelt ook geen klungel was. Maar waarom? Wat maakt het verschil?

Oppervlakkig gezien kom je niet veel verder dan platitudes als ‘inspirerend’ en ‘leading by example’, maar veel wijzer word je daar ook niet van, want het leidt alleen maar tot vervolgvragen als: ‘Wat is dan inspirerend?’ Heeft de economische wetenschap nog iets te bieden op dit terrein?

Waarom leiderschap een moeilijk begrip is

De economische wetenschap kan moeilijk vat krijgen als uitkomstmaten lastig te definiëren zijn en causaliteit moeilijk aantoonbaar is. In gewone mensentaal: wat is ‘goed’? Stel dat we de uitkomstmaat ernstig verplatten tot een bedrijf dat winst maakt. Een goede leider is dan een leider die aantoonbaar bijdraagt aan een duurzame, hoge winst.

Maar daar begint de ellende. Ten eerste weten we allemaal dat winst niet het enige doel van bedrijven is en dat hoge winsten ook behaald kunnen worden ten koste van het personeel, de klant of andere belanghebbenden. Daar zou je voor kunnen corrigeren, bijvoorbeeld door naar een lange reeks te kijken maar zoveel data zijn er ook weer niet en leiders blijven doorgaans niet al te lang in de positie om dat empirisch te staven.

Ook is lang niet altijd duidelijk of er wel een causaal verband is tussen de leider en de doelstelling. Hoe meet je dat? Uit experimenten weten we in ieder geval dat mensen leiders van goed presterende bedrijven overschatten, zelfs als de goede prestaties verklaard kunnen worden door andere factoren (bijvoorbeeld door hoogconjunctuur), en de leiders daar zelf helemaal geen bijdrage aan leveren. En in de politiek worden presidenten of premiers niet voor niets vaker herkozen na een periode van hoogconjunctuur.

Wat kunnen we dan nog? Back to Basics

Reduceren we leiderschap even tot de klassieke relatie tussen werknemer en werkgever, dan heeft de economische theorie de principaal-agent-theorie klaarliggen. Die zegt dat werknemers betere informatie hebben over hun vaardigheden en inspanningen dan de manager en een prikkel kunnen hebben om misbruik te maken van die asymmetrische informatie. De leider (hier de principaal) kan gebruik maken van deze theorie om ervoor te zorgen dat het gedrag van de agent de gemeenschappelijke belangen dient. Die theorie is zo gek nog niet want er zijn allerlei afspraken binnen bedrijven alsook tussen opdrachtgevers en –nemers opgetuigd om juist dit probleem te adresseren. Denk maar even aan een verbouwing waar je een aanneemsom hebt afgesproken om de risico’s voor overschrijdingen bij de aannemer te leggen.

Waarom je er met de basics nog niet bent

Maar met de principaal-agent-theorie alleen komen we er niet, want deze theorie analyseert vooral de rationeel-cognitieve kant van de relatie tussen werkgever en werknemer terwijl ook de emotioneel-psychologische kant een rol speelt. Een groot deel van de moderne werknemers (en niet alleen in het bovenste gedeelte van het segment van de arbeidsmarkt) is intrinsiek gemotiveerd, heeft behoefte aan handelingsvrijheid. Maar ook aan leiderschap omdat de organisaties complex zijn en je het met motivatie en vrijheid alleen ook niet redt.

Intrinsieke motivatie

Goede leiders benutten het potentieel van de professionals door gebruik te maken van hun intrinsieke motivatie en teamwerk, opdat gemeenschappelijke doelen dichterbij komen. Als medewerkers ruimte en vrijheid krijgen, zullen ze dat vaak zien als een blijk van vertrouwen, maar de een kan beter omgaan met vrijheid dan de ander. De aansturing wordt daardoor subtiel en persoonlijk en een balans is soms moeilijk te vinden.

Een te zakelijke benadering kan gezien worden als te kil en een te emotionele benadering als te onzakelijk. Het is van belang dat de leider duidelijk maakt wat de gemeenschappelijke doelen zijn en zich daar zelf aantoonbaar naar gedraagt. Een goede leider beschikt over een breed arsenaal vaardigheden en stijlen om de balans tussen zakelijk en emotioneel te vinden.

Recapitulerend

Een goede leider maakt duidelijk wat de gemeenschappelijke doelen zijn, gedraagt zich ernaar en vindt een balans in de aansturing van de troepen. Daarnaast is de leider ook ‘de hoeder van de kudde’ die het voor zijn mensen opneemt in moeilijke tijden. Daar hoort ook het motiverend aanspreken van mensen aan bij ongewenst gedrag.

De combinatie van het uitdragen van waarden en het voor je mensen opnemen maakt dat mensen gemotiveerd zijn om in actie te komen voor een gemeenschappelijk belang dat zij kennen en waarvan zij ook zien dat zich ernaar gedragen gewaardeerd wordt en baten oplevert. Soms moet dat met een zetje of nudge: mensen het laatste duwtje geven over de drempel van de gemeenschappelijke doelen.

Hofnar

Het laatste (en niet onbelangrijke) aspect van leiderschap is het organiseren van kritiek. In de economische literatuur wordt soms gemakshalve de ‘principal’ als een soort ‘benevolent dictator’ gemodelleerd: iemand die veel macht heeft en het beste met iedereen voor heeft.

Maar leiders zijn zelf ook feilbare mensen die soms gedragingen vertonen die gecorrigeerd moeten worden, vooral als de leider veel macht heeft. Een goede leider weet dat en organiseert kritiek, bijvoorbeeld door een hofnar te benoemen: iemand met veel invloed maar juist geen macht.

Mark Rutte

Een leider als Mark Rutte heeft nog stappen te zetten als we deze criteria hanteren. Rutte denkt dat visie ‘een olifant is die het gezicht belemmert’. Dat maakt het duiden van gemeenschappelijke doelen wel lastig. Ook laat zijn voorbeeldgedrag te wensen over. Bij de dividendbelasting voelde hij de ene dag iets diep in zijn vezels, om de dag erna het omgekeerde te beweren.

En wanneer Rutte in de Tweede Kamer plechtig verklaart ‘vierkant achter iemand te staan’ weet iedereen dat het laatste uur geslagen is voor de persoon in kwestie. Daar krijg ik geen gevoel bij van een hoeder van de kudde. En een hofnar is ook al niet in het torentje gesignaleerd. Of is dat Caroliene?

Test

Ik claim niet dat al het bovenstaande wetenschappelijk even hard is, maar ga het zelf even testen. Laten we Nelson Mandela bekijken. Wat hij als gemeenschappelijke waarden zag was volstrekt duidelijk, hij liet het tevens met eigen gedrag zien (zelfs met grote persoonlijke opoffering), sprak mensen aan die niet standvastig waren, duwde ze vervolgens het juiste pad op en was niet wraakzuchtig toen hij eindelijk zijn zin kreeg. Gelooft u het niet? Test het gerust op uw persoonlijke favoriete leiders.

Marcel Canoy is distinguished lecturer Erasmus School of Accounting and Assurance, en columnist voor www.socialevraagstukken.nl.

 

Foto: Miguel Á. Padriñán via Pexels