Elke dag gaan in Nederland vele tientallen winkels en bedrijven failliet, huizen worden niet of slechts bij mondjesmaat verkocht en overheden hebben structureel minder geld te besteden. Je zou er als burger maar mismoedig van worden. Om te voorkomen dat we slachtoffer worden van een ziekelijke neerslachtigheid, zouden we er ook voor kunnen kiezen om anders naar de crisis en naar de dieperliggende culturele oorzaken te kijken.
Om door een culturele bril naar de crisis te kunnen kijken, heeft het Lectoraat Management van Cultuurverandering het Cultuur-Arena onderzoekmodel ontwikkeld waarin organisatiecultuur wordt opgevat als de wijze waarop een groep mensen invulling geeft aan de primaire taak waarvoor zij staat. Steeds zullen er aanpassingen in de cultuur van de organisatie ontstaan, omdat de veranderende omgeving dat vereist. Hierdoor zal in de loop der tijd een handelingspatroon (gedrag) tot stand komen op basis van overtuigingen over wat belangrijk is (mindset) binnen bepaalde interne verhoudingen (arena). Een organisatie heeft een eigen identiteit en een bijbehorend integriteitsbesef.
Integriteit is te gejuridificeerd
Sinds enkele jaren staan kranten dagelijks bol van kwesties die te maken hebben met integriteit of beter gezegd met een enorm gebrek eraan. Eerst was er de bouwfraude, toen de vastgoedfraude en vervolgens de woekerpolissen. Recentelijk bleken wielrenners eerder apothekers dan sporters te zijn, bleek rundvlees feitelijk paardenvlees, was groene energie iets minder groen en weerspiegelen facturen van ziekenhuizen allesbehalve de kosten van uitgevoerde behandelingen. Vanwege het aan het licht komen van deze fraudes hebben politici hun biezen moeten pakken, werden bankmedewerkers van hun bed gelicht en zitten vastgoedmiljonairs die tot voor kort naast de Koningin troonden, nu zuchtend in het gevang.
Wanneer in Nederland een fraude ontdekt wordt, volgt er meestal een juridische procedure. Deftig gezegd: integriteit is gejuridificeerd. De grote vraag is echter of een exclusief juridische aanpak de juiste strategie is voor het bestrijden van fraude. Het valt bijvoorbeeld zeer te betwijfelen of een dergelijke aanpak wel aangeeft hoe wijd verbreid fraude feitelijk is. Jan van Vlijmen, voormalig directeur Commercieel Vastgoed bij Bouwfonds, gaf volgens het Openbare Ministerie leiding aan een criminele organisatie. Van Vlijmen daarentegen zei dat zijn handelswijze usance was, en is, in de vastgoedwereld, onder het mom van: je gunt elkaar eens wat. Dubieuze politici in Roermond en van de provincie Noord-Holland zullen het hem om hun blazoen schoon te poetsen graag nazeggen.
In ons onderzoek hebben we daarom geprobeerd dieper te graven en hebben we steeds de vraag gesteld: bestaat er een cultuur van niet-integer handelen? Welke individuen zijn er bij een fraude betrokken? En is onoirbaar gedrag ‘normaal’ geworden om een bedrijf, instelling of sector in stand te houden? Aangenomen dat er sprake zou zijn van een corrumperende cultuur, wat kan het nieuwe management of de toezichthouder er dan aan doen om die cultuur terug te dringen?
Kenmerkend voor integriteitkwesties is dat het altijd van klein naar groot groeit. Als er eenmaal corruptie of fraude in een organisatie ontstaat, heeft het niet alleen de neiging om een groter probleem te worden, maar ook om zich breder in de organisatie te nestelen. Het gedrag kan effect hebben op de groepsarena. Ofwel, niet-integer gedrag kan aan invloed winnen, door de overtuigingen die een rol spelen bij de legitimering van het gedrag. Maar omgekeerd kan de groepsarena ook invloed hebben op het gedrag. Macht, status en groepsdruk spelen daarbij een cruciale rol. Door organisatie-integriteit te zien als een mogelijk cultuurprobleem, ontstaat er kortom een heel andere kijk op fraude dan de juridische, en daarmee op het voorkomen en bestrijden ervan.
Publieke organisaties zijn moeilijk te richten
De centrale vraag is vervolgens dan steeds: welke interventies zijn nodig om een gewenste cultuurverandering te bereiken? Dat is geen gemakkelijke kwestie, want het beïnvloeden van de cultuur van grote, publieke organisaties is lastig. Kijk bijvoorbeeld naar de politie, een landelijke dienst met 65 duizend mensen. De vraag of zij effectief functioneert, heeft direct te maken met haar cultuur en met de verschillen tussen landsdelen, tussen uitvoerenden en leidinggevenden en tussen de recherche en blauw op straat. De grote vraag voor de leiding en de mannen en vrouwen op straat is, wat moeten wij doen om met elkaar een organisatie te worden en een effectieve politiecultuur te creëren? Die vraag speelt ook voor gefuseerde ministeries, voor de grotere ziekenhuizen, hogescholen en gemeenten.
Nu er steeds minder geld is, wordt de druk, op wat de overheid presteert, groter. Daarom is er behoefte aan cultuurdiagnoses en interventiestrategieën om meer te doen met minder. Om flexibel te zijn en te reageren op snel verschuivende omgevingseisen. Veel organisaties zijn verantwoordelijk voor het oplossen van zeer complexe problematieken. Dat vraagt om de inhuur van specialisten en het voeren van een strategisch personeelsbeleid. De essentie is dat grote organisaties een cultuurdiagnose van zichzelf leren maken om zich effectief te kunnen richten op de grote vraagstukken en problemen waar ze voor staan. Voor die opgave staat ook de verzorgingsstaat.
Op weg naar een andere cultuur
De overbezorgde overheid in de vorm van de verzorgingsstaat heeft namelijk afgedaan, haar voorzieningen zijn te duur geworden en bovendien hebben ze de burger afhankelijk gemaakt. Tot voor kort werd zelfs een aspirine door de ziektekostenverzekeraar vergoed. Burgers zijn kwaad als de politie te weinig doet aan het voorkomen van inbraken, terwijl ze evengoed zelf hun huis kunnen beveiligen.
Zwerfvuil ontstaat door mensen. Dat zijn wijzelf, onze collega’s, onze kinderen, onze studenten. Als de overheid terugtreedt, omdat er geen geld meer is voor bepaalde voorzieningen, dan zullen burgers, buurtbewoners en bedrijven zelf meer het voortouw moeten nemen. De rollen zullen anders verdeeld moeten worden. Om te slagen zijn een andere mindset en andere gedragingen vereist. Dat laatste is de grootste maar tegelijkertijd urgentste opgave, om tot een andere, dynamische cultuur van meer individuele en collectieve eerlijkheid en zelfredzaamheid te komen.