‘Het Nieuwe Werken’ werkt niet voor iedereen

Werkgevers denken dat hun medewerkers het liefst zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Onderzoek laat zien dat dit niet helemaal klopt. De vrijheid die ‘Het Nieuwe Werken’ met zich meebrengt is lang niet voor iedereen profijtelijk.

Het werkende leven verandert. In veel moderne organisaties bepaalt niet langer de leidinggevende waar of wanneer medewerkers werken, maar doet de medewerker dit zelf. Dit noemt men ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW), dat het best begrepen kan worden vanuit ontwikkelingen in de IT. Deze maken het immers mogelijk dat medewerkers tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen werken. Hoewel deze flexibiliteit voor velen positief is, blijkt niet iedereen er baat bij hebben. De grote vrijheid die gepaard gaat met HNW kan ambiguïteit en onzekerheid met zich meebrengen. En dat is met name lastig voor mensen die het moeilijk vinden hiermee om te gaan, zoals mensen met een hoge behoefte aan structuur en zekerheid.

Meer vrijheid is niet gelijk aan hogere werkprestaties

Eén van de belangrijkste onderdelen van ‘Het Nieuwe Werken’ is de toename in vrijheid en verantwoordelijkheid. Het gaat dan niet alleen om het beslissen over waar of wanneer men werkt, maar ook over zaken als het maken van een planning of de aanpak van een taak. Hoewel uit eerder onderzoek is gebleken dat het hebben van veel autonomie mensen motiveert in hun werk en hun werkprestaties verhoogt, blijkt uit mijn onderzoek dat dit alleen geldt voor mensen met een lage behoefte aan structuur en zekerheid. Mensen met een hoge behoefte aan structuur profiteren niet van een toename aan autonomie vanwege de onduidelijkheid en onzekerheid die hiermee gepaard gaan, wat de positieve effecten van autonomie voor deze groep teniet doet. Ook de feedback van de leidinggevende is van invloed op motivatie en werkprestatie.

In mijn onderzoek heb ik twee feedbackstijlen onderscheiden: de informatieve en de controlerende stijl. De eerste feedbackstijl geeft men als ondersteuning bij leer- en ontwikkelingsprocessen; controlerende feedback is bedoeld om medewerkers te controleren en aan te sporen om te doen wat de leidinggevende wil. Mensen met een hoge structuurbehoefte zullen belang hebben bij beide vormen van feedback, omdat beide duidelijkheid kunnen geven over de verwachtingen van de leidinggevende en over de geldende regels. Mensen met een lage structuurbehoefte zullen daarentegen meer gemotiveerd zijn en beter presteren als zij alleen informatieve feedback krijgen. In lijn met deze verwachting lieten de resultaten van een veldonderzoek en een experiment zien dat alleen mensen met een lage structuurbehoefte meer gemotiveerd zijn en creatiever presteren wanneer zij informatieve (versus controlerende) feedback krijgen. De intrinsieke motivatie en creatieve prestatie van mensen met een hoge structuurbehoefte worden niet beïnvloed door de feedbackstijl.

Hogere werkmotivatie met een nauwgezet controlerende leidinggevende

Close Monitoring (CM) is een veelgebruikt controlerend middel om medewerkers op de werkvloer nauwgezet in de gaten te houden. Hoewel CM de mogelijkheden om af te wijken van de geldende regels en voorschriften beperkt en daarmee creativiteit en innovatie, geeft CM ook inzicht in de regels en verwachtingen van de leidinggevende. Vanwege de beperkingen die voortkomen uit CM valt te verwachten dat mensen met een lage structuurbehoefte minder gemotiveerd zijn, minder tevreden zijn en zich minder innovatief gedragen wanneer ze veel (versus weinig) CM ervaren. Voor medewerkers met een hoge structuurbehoefte verwacht men juist een positieve relatie tussen CM, motivatie en werktevredenheid en een minder sterke negatieve samenhang tussen CM en innovatief werkgedrag.

De onderzoeksresultaten bevestigden dit: medewerkers met een hoge structuurbehoefte zijn meer gemotiveerd wanneer ze het gevoel hebben dat hun leidinggevende hen nauwgezet in de gaten houdt. Mensen met een lage structuurbehoefte zijn juist minder tevreden met hun werk wanneer ze meer CM ervaren. Opvallend was dat met betrekking tot innovatief werkgedrag de creatieve prestaties van medewerkers met zowel een lage als een hoge structuurbehoefte negatief beïnvloed worden door CM. Deze bevinding was niet in overeenkomst met de verwachting dat vooral medewerkers met een lage structuurbehoefte minder innovatief zouden presteren wanneer zij veel CM ervaren.

Creatief onderpresteren door ‘Het Nieuwe Werken’

Het aansturen van medewerkers op output is eveneens een belangrijk aspect van HNW. Medewerkers mogen zelf bepalen hoe ze een taak aanpakken zolang de output - de geboekte resultaten - toereikend is. Het is te verwachten dat mensen met een hoge structuurbehoefte geneigd zijn taken stapsgewijs aan te pakken, omdat dit past bij hun behoefte om de wereld te versimpelen en bij hun neiging zich te conformeren aan de geldende regels en voorschriften. Mensen met een lage structuurbehoefte zouden echter geneigd zijn om taken meer flexibel aan te pakken. De keuze voor een stapsgewijze taakaanpak beperkt echter de mogelijkheden om creatief te presteren, bij een flexibele taakaanpak geldt het omgekeerde.

In lijn met de verwachting lieten onderzoeksresultaten zien dat mensen met een hoge structuurbehoefte meer geneigd zijn om taken stapsgewijs te benaderen. Zij presteren daardoor minder creatief. Mensen met een lage structuurbehoefte pakken taken liever flexibel aan en presteren dan ook creatiever.

De resultaten van mijn onderzoek suggereren dat mensen met een hoge structuurbehoefte geen profijt hebben van de hoge autonomie, vrijheid en flexibiliteit die ‘Het Nieuwe Werken’ met zich meebrengt. Zij raken niet gemotiveerd door autonomie en informatieve feedback, maar hebben belang bij controlerende leidinggevenden en zijn geneigd zijn om taken stapsgewijs en steeds op dezelfde, minder creatieve, manier aan te pakken.

Deze medewerkers komen het best tot hun recht in banen die hun behoefte aan duidelijkheid en zekerheid vervullen. Dat wil zeggen, banen waarin mensen volgens strakke protocollen en regels werken, zoals boekhouders, financiële medewerkers en handhavers van wet- en regelgeving van de overheid. Alleen mensen met een lage structuurbehoefte zijn meer gebaat bij bij de vrijheid en flexibiliteit die voortvloeit uit ‘Het Nieuwe Werken’.

Psycholoog Marjette Slijkhuis promoveerde eind maart 2012 aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit artikel is een samenvatting van haar proefschrift ‘A structured approach to need for structure at work’. Klik hier voor het volledige proefschrift.

Dit artikel is 539 keer bekeken.

Reacties op dit artikel (1)

  1. Word wakker! Het Nieuwe Werken is niet zalig makend. Werken vanaf het strand, thuis, gezellig met drie gillende kinderen om je heen, of vanuit die luidruchtige kantoortuin? Zalig makend, m’n neus!
    Veel werkgevers denken dat hun medewerkers het liefst zelf bepalen waar en wanneer ze werken. Onderzoek van Marjette Slijkhuis toont echter aan dat dit niet helemaal klopt. Zo blijkt dat structuur minnende werknemers liever strak aangelijnd worden. Slijkhuis pleit dan ook voor Close Monitoring (CM), een veelgebruikt controlerend middel om medewerkers op de werkvloer nauwgezet in de gaten te houden. ‘Hoewel CM de mogelijkheden om af te wijken van de geldende regels en voorschriften beperkt en daarmee creativiteit en innovatie, geeft CM ook inzicht in de regels en verwachtingen van de leidinggevende,’ en dat is natuurlijk wel zo prettig voor risicomijdende werknemers. En geef ze eens ongelijk in crisistijd waar de angst- en afrekencultuur hoogtij viert.
    Structuur minnende werknemers werken inderdaad liever met strakke protocollen volgens de zogenoemde Taylor efficiëntie. Zolang de lopende band aanstaat en je je taken binnen de voorgeschreven tijd en volgens de strak voorgeschreven richtlijnen verricht, met een manager die daar scherp op toeziet, loop je geen risico. De vraag is alleen in hoeverre deze medewerkers structuur minnend en risico mijdend zijn geworden door hun jarenlang verblijf in een tredmolen Ontstaat dit type medewerker niet vanzelf als eigen initiatief eerder kritiek oplevert dan dat het wordt toegejuicht?
    Geregeld sta ik voor volle zalen met bestuurders en managers die hun zorgen uitspreken over Het Nieuwe Werken. Medewerkers zouden de vrijheid niet aankunnen. ‘Ze tonen nu al nauwelijks eigen initiatief of verantwoordelijkheid, hoe zouden ze dan plaats- en tijdonafhankelijk moeten gaan werken?’ Nu kan ik ze natuurlijk vertellen dat deze mensen vaak prima is staat zijn om huishoudens te runnen, hypotheken af te sluiten en kinderen groot te brengen, maar de ervaring leert dat dit weinig effect heeft. Daarom vraag ik hen vaak of ze thuis wel eens de klacht krijgen te weinig in het huishouden te doen. Meestal zijn er dan wel een paar die meesmuilend beginnen te knikken. Vervolgens vraag ik hen of ze, als ze dan wel wat doen, op complimenten of kritiek kunnen rekenen. Hierop begint het meestal te gonzen in de zaal. ‘Als ik de afwasmachine in heb geruimd doet hij/zij het opnieuw’; ‘Ik mag de was niet meer doen want dat doe ik altijd verkeerd’; ‘als ik de kinderen heb aangekleed dan krijg ik te horen dat die combinatie echt niet kan.’ Het zijn zomaar wat voorbeelden, maar de strekking komt overeen; degenen die kritiek krijgen als ze eigen initiatief tonen besluiten om het voortaan maar te laten of op de nadrukkelijke instructie van de ander te wachten. En dan valt het kwartje. Deze bestuurders en managers, die zichzelf vaak prima in staat achten om organisaties en afdelingen aan te sturen, zouden volgens hun eigen maatstaven nauwelijks in staat zijn om hun eigen huishouden te runnen.
    Nu ben ik de eerste om toe te geven dat het ook niet makkelijk is om een ander de ruimte te geven een taak naar eigen inzicht in te laten vullen. Zeker als je goed denkt te weten hoe het moet. En toch is dat precies wat nodig is om van het passieve risicomijdende gedrag af te komen. Het wordt tijd om een halt toe te roepen aan de doorgedraafd Taylor efficiëntie die voorkomt dat medewerkers een eigen invulling geven aan bepaalde taken.
    We hebben werkzaamheden vertaald naar tijdseenheden tot honderdsten seconden achter de komma. Denk bijvoorbeeld aan de zorg. Een steunkous aantrekken staat in de AWBZ richtlijnen voor 10 minuten, uitrekken voor 7 en let wel, deze tijd is inclusief de indirecte zorg (3.5 minuut). Het scheelt niet veel of we zetten onze bejaarden, geheel in de gedachten van Taylor, op een lopende band om hun ‘schroefjes’ binnen een recordtijd en op een bepaalde manier aan te draaien. Dit terwijl we allang weten dat mensen geen Fordjes zijn en dat een kennis- en dienstverlenende economie niet floreert als we angstvallig in de industriële pas blijven lopen.
    Het wordt dan ook tijd om medewerkers meer vertrouwen te bieden en de structuur van flexibiliteit, Niet die van controle en wantrouwen. Het Nieuwe Werken staat niet voor ‘laat maar waaien’ en ‘zoek het zelf maar uit’. Het staat voor dusdanig leidingGEVEN dat medewerkers zich zo veilig en gesteund voelen dat ze verantwoordelijkheid en initiatief te durven NEMEN.

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *