Crisisbestrijding vraagt om een cultuur van vertrouwen

In tijden van crisis komen relaties tussen overheid en burgers, tussen bazen en medewerkers onder druk te staan. Gevoelens van veiligheid en rechtvaardigheid veranderen in gevoelens van angst en boosheid. Door bewust en met precisie te werken aan een cultuur van vertrouwen kan dit tij gekeerd worden.

‘We hebben behoefte aan verse lucht’, schreef Alex Straathof enkele weken geleden op deze site Hij pleit voor een dynamische cultuur van meer individuele en collectieve eerlijkheid en zelfredzaamheid. De verzorgingsstaat heeft afgedaan, de arena, zoals hij dat noemt, verandert en dat vraagt om een andere mindset en andere gedragingen. In mijn optiek is aandacht voor vertrouwen hierbij een vereiste. Vertrouwen is die verse, schone lucht. We kunnen niet zonder. Vertrouwen is een positief gevoel, maar als in tijden van crisis de context - de arena - verandert ontstaat er een negatieve spiraal. Dan verdwijnt dit positieve gevoel.

Wederkerig vertrouwen scheppen is van cruciaal belang

Hoe zorgen we nu voor een positieve spiraal waar weer ruimte is voor vakmanschap, creativiteit en vernieuwing? Door te werken aan voorspelbaarheid en duidelijkheid enerzijds en aan welwillendheid en openheid jegens elkaar anderzijds. Om dat te bereiken is wederkerig vertrouwen essentieel.

Daarvoor is in de eerste plaats aandacht nodig voor waarden en deugden en voor emoties. We hebben de grondwet, we leren elkaar met respect te behandelen en organisaties formuleren kernwaarden als integer, betrouwbaar en duurzaam. Maar we brengen deze waarden te weinig in praktijk. Hier kunnen we elkaar nog veel scherper op houden. Geen woorden, maar daden. Emoties als boosheid en angst waarschuwen ons wanneer ons vertrouwen onder druk staat. We voelen ons dan onzeker en kwetsbaar, de welwillendheid jegens elkaar neemt af. Het is verstandig deze gevoelens te onderzoeken alvorens te reageren. Op de tweede plaats moeten leiders zorgen voor een coherente en duidelijke context. Zij moeten bovendien als het misgaat, bereid zijn om zich open en kwetsbaar op te stellen door de situatie met precisie te onderzoeken en zonodig de hand in eigen boezem te steken.

De historie van het Koningslied heeft het allemaal in zich

Een voorbeeld: de maker van het officiële Koningslied voor de inhuldiging van de koning werd na openbaarmaking van het lied afgebrand. Velen vonden de tekst broddelwerk, de muziek gejat en het geheel een koningslied onwaardig. Hij kreeg kritiek op zijn vakmanschap, op de inhoud van zijn werk. Meteen, toen het mediaballetje eenmaal ging rollen, werd er primair gereageerd en wederzijds op de man gespeeld. Niet alleen meer op de bal. De maker trok boos en gekwetst het lied terug, het land was in rep en roer.

Maar ja, u kent de afloop: het Nationaal Comité benadrukte dat de maker z’n werk had ingeleverd, hij kon het dus helemaal niet terugtrekken. Het Comité gaf ook aan dat zij een te hoge eis had gesteld aan de maker, namelijk vele bijdragen verwerken tot één geheel, en trok dus het boetekleed aan. Er ontstond begrip voor de maker die voor een zware taak had gestaan, een week later werd het lied gezongen, de maker deed weer mee, wij criticasters gniffelden nog wat na over de kromme tekst en ‘that was it’. We zeggen nu zelfs dat dit lied onze verbondenheid heeft bevestigd. De leiding, in dit geval het Nationaal Comité in de persoon van Joop van den Ende, stelde zich kwetsbaar op maar gaf ook duidelijkheid. De voorspelbaarheid en welwillendheid keerden terug.

Wat leert ons dit over vertrouwen? Relaties worden beïnvloed door de context en omgekeerd. Als we een muzieknummer een officieel koningslied noemen dan krijgt het een andere lading dan wanneer het gepresenteerd wordt als cadeau voor de koning uit de stal van Joop van den Ende. Dan stellen we andere eisen. Als de leiding niet zorgt voor een context die klopt, is de kans groot dat de prestaties tegenvallen en relaties onder druk komen te staan. De aanpak van dit project door het National Comité verdiende dus niet de schoonheidsprijs, al verdient het crisismanagement bewondering: het wederkerig vertrouwen werd hersteld.

Waarom het zo vaak misgaat: we durven ons niet kwetsbaar op te stellen

In tijden waarin veel mensen zich onzeker en kwetsbaar voelen, zoeken leiders naar houvast. Zij klampen zich vast aan harde cijfers: key performance indicators, return on investment et cetera. Maar meten is niet weten, begrijpen is weten. We moeten eerst begrijpen wat er aan de hand is door de juiste vragen te stellen. Ons niet laten leiden door de waan van de dag en de media, maar onze gevoelens onderzoeken en toetsen. De al eeuwenoude deugden verstandigheid, matigheid, rechtvaardigheid en moed moeten daarbij onze leidende motieven zijn. Vanuit geloof, hoop en liefde moeten we aandacht geven aan datgene waar het werkelijk om gaat: erbij horen, gezien en gehoord worden. Uiteindelijk willen we allemaal aandacht.

En hier zit het pijnpunt, want oprechte aandacht geven is moeilijk. Oprechte aandacht gaat niet alleen over materie, maar ook over gevoel. Het raakt aan onze diepere laag, daar waar het gaat over veiligheid, geborgenheid, rechtvaardigheid, over schuld en schaamte, over datgene wat ons kwetsbaar maakt. En dat is precies datgene wat wij liever niet laten zien. Dat hebben we niet geleerd. Dat voelt als het verliezen van controle en dat is juist wat we niet willen. Wij associëren kwetsbaarheid met zwakte en vinden het lastig om ons bloot te geven, om onzekerheden te tonen en fouten toe te geven. Toch is dit precies waar het om gaat. Met precisie en aandacht onderzoeken waar de pijn zit, bij de ander maar ook bij onszelf en ontvankelijk zijn voor datgene wat daarbij boven water komt. Zo schep je de voorspelbaarheid waar behoefte aan is, waardoor het vertrouwen niet beschaamd wordt. Dat is iets anders dan de voorspelbaarheid van het rationaliteitsdenken en de cijfers. Onze leiders moeten het voortouw nemen om deze cultuur van vertrouwen te bewerkstelligen. En wij burgers en medewerkers moeten hen hierop uitkiezen, want ik geloof in de uitspraak dat een democratisch volk de leiders krijgt dat het verdient.

Pauline Voortman is bedrijfskundige en zelfstandig trainer/adviseur (www.trustworks.nl) . Zij promoveerde in 2012 aan de Erasmus Universiteit Rotterdam met het proefschrift ‘Vertrouwen Werkt. Over werken aan vertrouwen in organisaties’. 

Dit artikel is 669 keer bekeken.

Reacties op dit artikel (1)

  1. Ik snap zelf nooit helemaal waarom we na de kredietcrisis zo zijn blijven vertrouwen op vertrouwen. Economen willen de werkgelegenheid redden met een herstel van consumentenvertrouwen. Maar de crises zijn toch allemaal ontstaan door een teveel aan vertrouwen.
    Ik voel me meer thuis bij de woorden precisie en aandacht. Ik denk dat veel van de grote blunders in organisaties (zoals het debacle van de SS Rotterdam, waar ik iets meer van weet) alles te maken hebben met een gebrek aan precisie en aandacht, voor emoties, maar ook voor feiten en cijfers. Ik snap niet zo goed waarom vertrouwen tegenover ‘rationaliteitsdenken’ gezet moet worden, het past in de postmoderne, sociaal constructivistische traditie om dat zo te doen, maar ik heb liever het beste van twee werelden.

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *