De basis van het stuk over burn-out van het Ministerie van Sociale Zaken was de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden. In die bijdrage stelt het ministerie: “Werknemers met een hoge werkdruk zijn een risicogroep voor burn-outs en ander verzuim. Dat risico neemt toe als de steun van leidinggevenden en collega’s afneemt. Zo heeft van de werknemers met een hoge werkdruk en weinig steun van hun leidinggevende, 45% burn-out klachten. Dit tegenover 18% van de werknemers die deze steun wel ervaart. Ook een hoge werkdruk in combinatie met een gebrek aan zelfstandigheid of ontwikkelmogelijkheden in het werk verhoogt de kans op een burn-out.”
Er moet me iets van het hart. Ik word doodmoe van dergelijke artikelen. Van ondernemende consultants, zelfverklaarde experten en dubieuze goeroe’s kan je verwachten dat ze met sprekende titels uitpakken. Dat ze leidinggevenden duidelijk maken dat het nu toch echt tijd wordt om oude manieren los te laten en authentiek leiderschap te vertonen.
Die mensen hebben alle recht om ongenuanceerde titels de wereld in te smijten en naïef optimistisch elk jaar weer opnieuw het wiel uit te vinden. Ze moeten immers hun boterham verdienen. Van het ministerie van Sociale Zaken verwacht ik echter een ingetogen en juiste weergave van onderzoeksresultaten.
Samenhang is nog geen causaal verband
De titel en het geciteerde fragment vormen een zeer onzuivere vertaling van wat de enquête daadwerkelijk in kaart brengt. De resultaten tonen dat er een samenhang is tussen de ervaring van werkstress, een gebrek aan steun van leidinggevenden en collega’s en burn-outklachten. Maar samenhang is niet hetzelfde als een causaal verband.
Deze resultaten vergezellen van de titel ‘Rol leidinggevende cruciaal bij voorkomen burn-outs’ mist de nodige nuance. Dit stoort me mateloos, niet alleen vanwege de onzuiverheid. Ook omdat we maar al te vaak het probleem van burn-out van de ene naar de andere persoon doorschuiven.
Deze manier van kijken naar burn-out blijft daardoor sterk geïndividualiseerd. Het leidt te vaak tot conclusies dat ‘de medewerker zijn grenzen beter moet leren bewaken’. Of dat de ‘leidinggevende meer oog moet hebben voor zijn medewerkers’. Vanuit dergelijke conclusies gaan beide hun eigen weg. De medewerker volgt een cursus mindfulness, de leidinggevende gaat naar een cursus coaching.
Ik vraag me bovendien af of geïndividualiseerde conclusies als ‘het ligt bij de leidinggevende’ of ‘het ligt aan de medewerker’ steun en verbinding bevorderen.
Een juiste focus richt zich op wat er tussen mensen gebeurt. Maar dat verdwijnt nu hopeloos uit beeld.
We zijn meer dan zenders en ontvangers
Laat ik helder zijn: sommige leidinggevenden zijn maar zelden bezig met het welzijn van hun medewerkers. Dat is doodzonde. Een kleine anekdote. Laatst vertelde een goede vriend van me aan zijn baas dat hij in ‘scheiding lag’. “Denk maar niet dat dit betekent dat je vrij gaat krijgen de komende tijd”, was het antwoord van het opperhoofd.
Mijn vriend ervoer weinig steun en dit is uiteraard een gemis. De interactie tussen medewerkers en leidinggevenden biedt heel vaak niet de steun die werknemers verlangen. Het levert vaak weinig steunende en betekenisvolle ervaringen op, voor geen van beide partijen.
Laten we echter niet vergeten dat steun een ervaringskwestie is. Steun is een beleving. Wanneer we spreken over ‘de werknemer heeft weinig steun’ dan spreken we over een situatie waarbij de zender (de leidinggevende) steun geeft aan de ontvanger (de werknemer met noden). Wanneer we handelen vanuit deze zender-ontvanger dichotomie, dan versimpelen we op een ongenadige manier wat zich tussen mensen afspeelt.
Het geven van steun heeft niet altijd het bedoelde effect
Iemand die steun probeert te geven, is natuurlijk niet altijd steunend voor de ander. Steun, maar ook erkenning, is niet iets wat je geeft en de ander vervolgens ontvangt.
Vanuit de systeemtheorie spreken we in termen van ‘bedoelingen’ en ‘effecten’. Steun en erkenning zijn vanuit dit theoretisch kader een communicatief effect. Er zit een gapend gat tussen steunende bedoelingen en steunende effecten.
Wanneer we over steunende ervaringen spreken dan bedoelen we dat er op de werkvloer interacties zijn die medewerkers als steunend kunnen ervaren.
Het lijkt me ook problematisch om de rol van de leidinggevende als cruciaal te beschouwen bij een burn-out. Wanneer een werknemer met een hoge werkdruk voor steun zo sterk afhankelijk is van zijn leidinggevende dan is dat vragen om problemen.
Bepaald gedrag kan voortkomen uit iemands functie
Een tweede anekdote. Een directielid vertelt aan een groep werknemers welke beleidsveranderingen voor 2017 op stapel staan. De werknemers steigeren en beginnen te discussiëren over alle problemen die gaan komen. De stroef lopende bijeenkomst wordt afgesloten met irritatie over en weer. Weinigen voelen zich gesteund.
Leidinggevenden en werknemers zijn elkaar vaak (onbedoeld) tot last. Wanneer een werknemer zich niet gesteund voelt door zijn leidinggevende dan kan het best wel zijn dat die laatste vanuit zijn positie bekeken zijn werk wel naar behoren invult. Wanneer een leidinggevende last heeft van een werknemer dan kan het gedrag van die werknemer zeer goed passen binnen zijn functieprofiel.
Lastig zijn voor elkaar is vaak het gevolg van ‘ingeschreven verschil’: het verschil in positie, binnen het organogram, tussen functieomschrijvingen. Dit heeft allerlei lastige gevolgen. De verbinding tussen iemands handelen en zijn positie verdwijnt vaak uit beeld.
Collega’s spelen ook een rol van belang
Laten we niet vergeten dat iemand die in een leidinggevende positie zit vele belangen moet behartigen. Hierdoor kan een leidinggevende niet altijd ingaan op de beleving of werkdruk van medewerkers.
Gelukkig kan een werknemer van vele anderen steun ervaren. Zo is de steun van collega’s van grote waarde. De enquête wijst ook in die richting. Op de vraag “Kun je als je het moeilijk hebt bij je collega’s aankloppen?”, antwoordde 49% van de mensen met burn-out klachten ontkennend.
Dat de bijdrage de rol van de leidinggevende als ‘cruciaal’ kenmerkt is ook om die reden ongepast. Ook de interactie tussen collega’s resulteert vaak niet in de steun die werknemers verwachten.
Toenemende werkdruk kan leiden tot een isolement
Laatst sprak ik met een team dat gebukt gaat onder een hoge werkdruk. De teamleden bespraken dat de werkdruk iets doet met de onderlinge verbindingen: mensen spreken elkaar minder, durven hun last niet te delen en komen steeds meer alleen te staan. “De anderen hebben het ook al zo zwaar.”
De werkdruk voor het team wordt een werkdruk voor de afzonderlijke leden. De leidinggevende handelt conform zijn functieopdracht en vertelt wat de medewerkers moeten doen. In dit geval was dat het wegwerken van wachtlijsten. De leidinggevende voelt op zijn beurt de last die hij teweegbrengt en trekt zich terug. De werkdruk van het team werd ook zijn werkdruk.
Die communicatieve patronen leiden tot misverstanden, isolement en irritaties. Ze maken dat de ervaring van steun zeer moeizaam tot stand komt. De pogingen van leidinggevenden en collega’s om tot steun te zijn, worden vaak anders waargenomen en verkeerd geïnterpreteerd.
Zo is zwijgen vaak een poging om de ander te steunen. Dit was bijvoorbeeld het geval bij de leidinggevende die zich zwijgend terugtrok. Hij wilde zijn werknemers de ruimte geven, niet overladen met informatie. Hij dacht dat een gesprek over de last, die last alleen maar zou versterken. De werknemers voelen aan dat een gesprek over last inderdaad lastig is en willen de relaties niet verder onder druk zetten.
Deze situaties zijn talrijk. Ze worden gekenmerkt door professionals die zich inzetten voor het collectief maar waarbij hun inzet leidt tot isolement en andere narigheid.
We maken allemaal deel uit van communicatieve processen
Werknemers en leidinggevenden spelen beide een rol in deze communicatieve uitwisselingen. Werknemers worden nu te vaak afgeschilderd als louter slachtoffers van een onmenselijke organisatie, een gefragmenteerd arbeidsproces of een brute baas. Leidinggevenden worden te vaak neergezet als ‘halfgoden’ die beïnvloeden en niet of nauwelijks beïnvloed worden.
Werknemers en leidinggevenden zijn echter meer dan alleen zender of ontvanger. Ook zij worden beïnvloed en beïnvloeden. Zo zijn ze allen onderdeel van gezonde of ziekmakende communicatieve processen.
Er is meer dan werk alleen
De enquête van het Nederlandse ministerie richt zich, geheel conform de onderzoekstraditie op dit gebied, vrijwel uitsluitend op werk gerelateerde variabelen. Deze focus leidt dan logischerwijs tot conclusies dat steun van leidinggevenden en collega’s, autonomie, vakbekwaamheid en ontwikkelingsmogelijkheden cruciaal zijn bij burn-out klachten.
Vanuit de systeemtheorie is het echter vanzelfsprekend om een organisatie te benaderen als een open systeem. De buitenwereld komt binnen en raakt de praktijk op de werkvloer.
Welke rol speelt de ervaren steun buiten de werkcontext? Kunnen mensen met burn-out klachten, terecht bij hun partner? Bij hun vrienden? Bij de familie? Of ervaren ze ook daar eenzaamheid?
De ‘dark side of the moon’ van onderzoek
Deze vragen worden maar zelden gesteld. Er is een chronisch tekort aan goed wetenschappelijk onderzoek op dit vlak. Dit is ‘the dark side of the moon’ van de wetenschap die zich richt op werkbeleving, burn-out en organisatieontwikkeling.
Het lijkt me niet meer dan passend om ernstig te kijken naar hoe de buitenwereld van invloed is op interacties binnen de organisatie. Het gebrek aan dialoog over die externe invloeden maakt dat we de invloed van de leidinggevende overschatten.
Laten wij deze overschatting niet verder aanwakkeren. Een leidinggevende is een invloed naast andere invloeden. Niet meer, niet minder. De rol van een leidinggevende is niet cruciaal, wel betekenisvol.
Praat over wat je woorden teweegbrengen
Ik geef nog enkele ideeën mee. Ze zijn bedoeld voor zowel leidinggevenden als werknemers.
Je kunt erkenning en steun niet geven. Het is geen brood. Erkenning en steun zijn een communicatief effect. Denk bijvoorbeeld niet dat het uitdelen van complimenten automatisch leidt dat de ander zich gesteund voelt. Wees nieuwsgierig naar je effecten, naar wat er aan de overkant gebeurt. Een advies wat hieruit volgt: praat over praten. Welke gesprekken, reacties of stiltes ervaren mensen als steun?
Probeer de rol van de leidinggevende te zien als van waarde, als een invloed naast andere invloeden. Dit idee biedt ruimte om de blik te richten op andere relaties die ook waardevol zijn. Welk potentieel zit daar? Een traditionele ‘werk-variabele-focus’ resulteert vaak in meer van hetzelfde. Schuw dus het gesprek niet over hoe privé- en werkcontext elkaar beïnvloeden.
Iedereen heeft goede intenties
Denk na in circulaire processen en stel de vraag: hoe beïnvloeden we elkaar? Dit is een andere vraag dan ‘Hoe beïnvloedt die persoon mij’ of ‘Wiens schuld is dit?’
Wees positief. Ga uit van het idee dat een leidinggevende zich inspant om een goede leidinggevende te zijn en dat een werknemer een goede werknemer wil zijn. Wanneer je last hebt van iemand dan is dat een effect. Het is maar de vraag of dat effect ook het beoogde effect, de bedoeling is van de ander.
Wanneer werknemers dit anders ervaren, dan is dit zowel voor hen als voor de leidinggevende een spijtige zaak. Niet omdat de leidinggevende niet betrokken is, wel omdat er communicatief veel verloren gaat.
Paul Castelijns is kinder- en jeugdpsycholoog en systeemtheoretisch psychotherapeut. Dit artikel verscheen eerder op de Belgische site sociaal.net.
Foto: Jacob Bøtter (Flickr Creative Commons)