Het aanpakken van werkstress moet helemaal anders

Dossier

Burn-out

Ruim een miljoen Nederlanders hebben burn-out klachten. Het gemiddeld verzuim door werkstress is daardoor opgelopen van 24 naar 30 dagen. Tijd voor een stevige aanpak dus.  Veranderkundige Maarten de Winter doet een voorstel.

Op een druk bezocht symposium van Tranzo over stress, eind vorig jaar, luidde de conclusie dat de meeste interventies die burn-out moeten voorkomen of re-integratie moeten bevorderen niet effectief zijn. Als ze al wat doen, is het symptoombestrijding.

Bestaande interventies halen weinig uit

De oorzaak van die ineffectiviteit moet onder meer worden gezocht in het feit dat de bestaande interventies niet of nauwelijks rekening houden met de omgeving waarin mensen werken. Stel, een kantoor is chaotisch waardoor veel mensen door de bomen het bos niet meer zien.

Het ligt voor de hand, zou je zeggen, dat het kantoor, om het ziekteverzuim terug te dringen, de chaos gaat bestrijden. De vraag is alleen hoe. Door alleen naar het gedrag van de individuele medewerkers te kijken? Of neemt de leiding ook het kantoor zelf en de manier waarop zij de werkzaamheden aanstuurt onder de loep? Dat zou wel moeten, maar gebeurt vaak niet.

Dat een efficiënte aanpak van stress zaken in eerste instantie ingewikkelder maakt, is mogelijk een  reden waarom bedrijven ervan af zien. En dat vaak in weerwil van het ernstig tekort schieten van de huidige interventies.

Contouren van een nieuwe en betere aanpak

Het werkproces, het functioneren en welzijn van de medewerkers en de kwaliteit van de leidinggevenden: gedrieën vormen ze het kader voor een effectieve aanpak om stress te voorkomen en succesvolle re-integratie na een burn-out te bevorderen.

Elke functie binnen een bedrijf is een bundel van taken. Wanneer medewerkers een grote mate van autonomie hebben, bestaat het risico dat het overzicht over wie wat doet, verloren gaat. Een interventie zou de leiding moeten stimuleren om taken afzonderlijk én als pakket te kwantificeren en in beeld te brengen. Als de leiding de taken vervolgens gebalanceerd over de medewerkers verdeelt, waarbij ze rekening houdt met ieders individuele ambities en mogelijkheden, kan stress meestal worden voorkomen.

Wanneer mensen desondanks dreigen vast te lopen, kunnen individuele voortgangsgesprekken of maandelijkse teambijeenkomsten op basis van concrete knelpunten oplossing bieden. Om tot betere keuzes, hogere productiviteit en verminderde druk te komen.

Perverse prikkels bespreken

Om de werkdruk en de daarmee gepaard gaande spanning beheersbaar te houden, zouden medewerkers en leiding bijtijds het gesprek met elkaar aan moeten gaan over de perverse prikkels die mogelijkerwijs in het werkproces zijn geslopen.

Denk daarbij aan prikkels als gevolg van de snelle technologische ontwikkelingen en voortdurende binnenvliegers waardoor de productieve mogelijkheden vaak sneller afnemen dan in menig bedrijfsbeleid is voorzien.

Geen dictaten opleggen maar vragen stellen

Elke interventie die zijn naam waard is, biedt leidinggevenden handvatten om medewerkers te helpen keuzes te maken, die zowel de productiviteit van het bedrijf als de ontplooiing van de individuele talenten ten goede komen. Daarnaast stimuleert het leidinggevenden om geen dictaten op te leggen, maar om vragen te stellen en te reflecteren op de mogelijkheden voor het bedrijf en zijn medewerkers en hoe beiden elkaar in hun mogelijkheden en ambities kunnen versterken.

Het gros van de medewerkers van een bedrijf wil van waarde zijn, en, wanneer hen een lonkend perspectief wordt geboden, zullen ze normaal gesproken hun uiterste best doen om dat ook daadwerkelijk te realiseren. Bijkomend voordeel is dat tevreden werknemers meer stress aan kunnen.

Tijd en ruimte om te reflecteren op het werk

Tot slot, iets dat volgens mij niet genoeg kan worden benadrukt, een bedrijf dat zo weinig mogelijk uitval door stress wil, moet tijd en ruimte bieden aan zijn medewerkers om te reflecteren op hun werk. Uit de consultatie van leidinggevenden en werknemers kan naar voren komen dat de werkprocessen anders moeten worden georganiseerd. Zo vergroot je productieve mogelijkheden.

Leidinggevenden doen er goed aan om werknemers intensief te betrekken bij de revisie van werkprocessen en de verantwoordelijkheid voor de balans tussen benodigde en beschikbare tijd meer of minder bij hen neer te leggen. Maar dat laatste niet zonder meer, want coördinatie door het management blijft hoe dan ook nodig. Wel geldt het adagium dat mensen wel willen veranderen, maar niet door anderen tot verandering willen worden gedwongen.

Maarten de Winter is econoom en als veranderkundige 15 jaar betrokken bij de aanpak van werkdruk voor betere organisaties. Dit stuk is gebaseerd op zijn deelname aan Zorgsalon over ‘Werk na verzuim bij psychische problemen’ van Tranzo, het Wetenschappelijk centrum voor zorg en welzijn van Tilburg University.

 Foto: bark (Flickr Creative Commons)