Nederlandse organisaties in de publieke sector werden de laatste jaren hard getroffen door bezuinigingen. Het zijn de stevigste bezuinigingen sinds de Tweede Wereldoorlog en de effecten ervan zijn merkbaar in de hele samenleving (Borooah 2014). In één van de studies uit mijn promotieonderzoek [1] stel ik de vraag hoe het alledaagse management van medewerkers beïnvloed wordt door bezuinigingen en hoe eventuele negatieve effecten van bezuinigingen kunnen worden bestreden. In deze bijdrage ga ik hier kort op in en doe ik enkele suggesties op basis van de bevindingen uit het promotieonderzoek.
Management: beperken en/of faciliteren
In het onderzoek naar ‘management in tijden van bezuinigingen’ hebben we onderscheid gemaakt tussen twee typen van management: ‘beperkend’ en ‘faciliterend’ (zie voor meer achtergrond ook Van der Kolk, Ter Bogt en Van Veen-Dirks 2015a; 2015b). Een beperkend type van management stelt dat medewerkers steeds geprikkeld of gemonitord moeten worden, omdat ze anders ‘de kantjes er vanaf lopen’. Onder dit beperkende type van management ligt de aanname dat medewerkers van zichzelf egoïstisch en opportunistisch zijn. Hun bewegingsvrijheid moet daarom, volgens dit type management, beperkt worden, zodat ze bijna niet anders kunnen dan de doelen van de organisatie dienen. Voorbeelden van beperkende typen aansturing zijn: strakke procedures, het prikkelen en ‘in de gaten houden’ (monitoren) van medewerkers en het maken van ‘harde’ resultaatafspraken. Dat is wat we ‘beperkend’ management noemen.
Een meer ‘faciliterende’ vorm van management is er meer op gericht om medewerkers te voorzien van de juiste middelen om hun taken uit te voeren. Met andere woorden, deze aansturing is vooral ondersteunend van aard. Hieronder ligt de aanname dat medewerkers goed te vertrouwen zijn en dat ze de organisatie graag willen dienen als ze de ruimte hiervoor krijgen. Voorbeelden van faciliterende typen management zijn: het aanbieden van (vrijwillig te kiezen) scholing aan medewerkers, het bieden van ruimte voor zelfmanagement en het creëren van een cultuur waarin medewerkers elkaar op weg helpen, in plaats van alles in regels te willen vangen of ‘top-down’ op te leggen.
Balanceren tussen twee soorten management
Het is wenselijk om in organisaties niet door te slaan naar één van deze twee typen van management, maar juist deze twee managementvormen in balans te gebruiken. Kortgezegd kunnen medewerkers elk moment een keuze maken tussen ofwel hun eigen belangen dienen of die van de organisatie. Bij de keuze voor het eerste past het de organisatie om een ‘beperkende’ manier van management te hanteren, terwijl bij een keuze voor het tweede juist een ‘faciliterende’ vorm van management past. Omdat medewerkers steeds een nieuwe keuze maken dient een organisatie met beide keuzes rekening te houden en zich niet alleen te richten op één type management. Verder, beide vormen van management hebben zwakke kanten en (negatieve) bijwerkingen: té veel ‘faciliterend’ management, en dus veel vertrouwen aan medewerkers geven, kan allerlei ongewenste risico’s met zich meebrengen zoals misbruik van de middelen van de organisatie. Té beperkend aansturen heeft echter ook negatieve effecten, met name op de motivatie en het gedrag van medewerkers. Daarom verdient het de voorkeur om een gezonde balans tussen de twee typen van management te vinden.
Om de effecten van bezuinigingen op het gebruikte type management te onderzoeken zijn 51 interviews afgenomen met politici, managers en uitvoerende medewerkers die betrokken waren bij vier afdelingen (twee beleidsafdelingen en twee uitvoerende afdelingen) van twee middelgrote gemeenten. Deze data is aangevuld met observaties, de resultaten van enquêtes onder medewerkers van 105 Nederlandse gemeenten en diverse interne documenten over bijvoorbeeld strategie en management (zie voor meer informatie het proefschrift).
Beperkend management neemt toe in tijden van bezuinigingen
In de organisatieonderdelen die in het promotieonderzoek zijn onderzocht, nam het ‘beperkende’ type management sterk toe vanwege de bezuinigingen. Dit betekende bijvoorbeeld dat bij de bezuinigende afdelingen de procedures werden aangescherpt, taken strakker in de gaten werden gehouden en de individuele ‘productie’ van medewerkers nauwkeuriger gevolgd werden. De gemiddelde tijd die aan een taak werd besteed werd bijvoorbeeld gemeten en beleidsmedewerkers werden soms gedwongen om hun uren precies te verantwoorden en meer te zeggen over de beoogde resultaten van hun werkzaamheden. Dit terwijl de resultaten van dergelijke werkzaamheden vaak zeer lastig meetbaar zijn (zie ook een eerder artikel op socialevraagstukken.nl). Deze nadruk op beperkende typen van management leek een bijna ‘automatische’ respons van organisaties en managers wanneer er minder geld te besteden was. Met het aantrekken van de broekriem werden de medewerkers meer ‘beperkend’ aangestuurd.
De grotere nadruk op deze beperkende typen van aansturing had verschillende negatieve gevolgen (minder gemotiveerde medewerkers, cynisme, vervreemding van het management) en leek op sommige plekken op een selffulfilling prophecy. Toen het management de medewerkers meer ging beperken – en impliciet dus aannam dat de medewerkers niet uit zichzelf aan het werk zouden gaan – gingen sommige medewerkers op termijn zich daar ook steeds meer naar gedragen. Met andere woorden: medewerkers worden zoals ze worden aangestuurd (tot op zekere hoogte).
Niet alleen beperken, maar ook faciliteren
Bezuinigingen zijn soms onvermijdelijk en maatregelen kunnen op korte termijn de financiële positie van een organisatie verbeteren. Echter, op de lange termijn kunnen bezuinigingen en een toenemende nadruk op ‘beperkende’ typen van management de organisatie schade berokkenen. Tijdens het onderzoek viel het op dat afdelingen die bezuinigden en meer ‘beperkende’ typen van management gebruikten hier minder negatieve bijwerkingen van ondervonden als ze tegelijk ook de ‘faciliterende’ typen van management meer gebruikten. Dit werd gedaan door bijvoorbeeld – naast de toegenomen druk om prestaties te leveren – medewerkers ook de mogelijkheid te geven zichzelf verder te ontwikkelen, meer autonomie te geven en door coaching mogelijkheden of verdere training aan te bieden.
Dit onderzoek onderstreept dat in geval van bezuinigingen organisaties geneigd zijn om meer ‘beperkend’ aan te sturen, maar dat dit negatieve effecten oplevert. De negatieve effecten kunnen deels worden ondervangen door tegelijk meer nadruk op ‘faciliterende’ vormen van management te leggen. Kortom, een evenwichtige aansturing maakt gebruik van zowel faciliterende als beperkende elementen en voorkomt dat bezuinigingen meer negatieve gevolgen hebben dan noodzakelijk.
Berend van der Kolk is docent en promovendus aan de Rijksuniversiteit Groningen en publiceerde in nationale en internationale tijdschriften. Voor zijn onderzoek was hij ook verbonden als visiting research scholar aan de London School of Economics en de University of Sydney. Vanaf september 2016 continueert hij zijn onderzoek bij IE Business School in Madrid.
Noten:
1. Dit artikel is gebaseerd op het proefschrift “Management Control Packages in Public Sector Organizations” dat op 26 mei 2016 wordt verdedigd aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Noten:
Borooah, V.K. (2014). Europe in an Age of Austerity. New York: Palgrave Macmillan.
Van der Kolk, B., H.J. ter Bogt & P.M.G. van Veen-Dirks. (2015a). Constraining and Facilitating Management Control in Times of Austerity: Case Studies in Four Municipal Departments. Accounting, Auditing and Accountability Journal, vol. 28, no. 6, pp. 934-965.
Van der Kolk, B., H.J. ter Bogt & P.M.G. van Veen-Dirks. (2015b). Management Control: Beperken en/of Faciliteren? Holland Management Review, vol. 164.
Foto: Hans Splinter (Flickr Creative Commons)