Tips voor vrijwilligers die goed en prettig willen besturen

De duizenden stichtingen en verenigingen in ons land worden vrijwel allemaal bestuurd door gedreven en gepassioneerde vrijwilligers. Bestuurders die door de samenleving overvraagd dreigen te worden. Een paar voorstellen om besturen voor alle betrokkenen zo prettig mogelijk te houden. 

De meeste verenigingen en stichtingen in ons land worden bestuurd door vrijwilligers. Gedreven mensen die er gemiddeld meer dan tien uur per week mee bezig zijn en regelmatig voor de vraag staan of iets wel belangrijk genoeg is als het niet gebeurt? Oftewel, als de leden of vrijwilligers van een organisatie meermaals voor een gesloten deur staan, is het dan aan de bestuurder om hen toegang te verschaffen? Of mag hij (of zij) ervan uitgaan dat wanneer mensen voor een gesloten deur staan er vanzelf wel een oplossing komt?

Besturen kan veeleisend zijn, maar impliceert niet dat een bestuurder iedere woensdagavond op de bestuursvergadering aanwezig hoeft te zijn. Of dat hij per definitie bij alle wedstrijden of evenementen acte de présence moet geven. Besturen doe je op basis van kennis, kunde en vaardigheden. Bijeenkomsten, vergadering, notities, strategische overleggen zijn middelen, geen doelen.

De samenleving heeft er alle baat bij dat het besturen op zodanige wijze gebeurt dat het voor iedereen prettig is. De volgende voorstellen kunnen (aspirant-) bestuurders en alle andere betrokkenen daarbij een handje helpen.

Maak besturen geen deel van je identiteit

Wat een bestuurder vooral niet moet doen, is zijn functie als een deel van zijn identiteit te  gaan beschouwen. Doet hij dat wel, dan dreigt het gevaar van te grote betrokkenheid. En sta je voordat je het weet dertig jaar aan het hoofd van een organisatie, omdat er volgens jou geen geschikte vervanger gevonden kan worden.

Klein kasverschil of intensieve controle?

Een bestuurder moet niet ook alles willen controleren. Te veel controle is slecht voor de onderlinge verstandsverhouding binnen de stichting of vereniging. Bovendien weegt een te strikte controle niet op tegen het mogelijke misbruik van middelen dat er hoegenaamd mee wordt voorkomen. Waarom zou je als bestuurder elke avond zelf de kassa controleren? Dan verdwijnt er maar eens een tientje.  Besturen gaat om vertrouwen en durven loslaten.

Is inroosteren een bestuurstaak?

Natuurlijk wil een bestuurder dat de zaken vlot verlopen en de personele bezetting goed geregeld is. Maar is dat echt een bestuurlijke taak? Kunnen vrijwilligers zichzelf niet organiseren? De vraag hier is of drie dagen zonder bezetting opwegen tegenover de grote inspanning van bestuurder om roosters in elkaar te knutselen? Of moeten vrijwilligers zo veel als mogelijk zelf eigenaar van hun vrijwilligerswerk blijven?

Werk als een estafetteploeg

Als alles goed geregeld is in de organisatie, wil een bestuurder dat uiteraard zo houden. Hij moet er daarom zorgen dat er voor iedere regeltaak binnen de stichting of vereniging twee mensen zijn die voor elkaar kunnen invallen. Daarmee kan tevens het four eyes principe worden gewaarborgd. Een mooie metafoor voor de gewenste samenwerking is die van de estafetteploeg waarin steeds een atleet klaar staat voor het overnemen van het stokje van zijn voorganger.

Knippen is beter dan plakken

Een bestuurder die teveel regelt, ziet door de bomen het bos niet meer. Door taken klein en behapbaar te houden, kan hij dat voorkomen. Hij stimuleert daarmee ook dat leden of vrijwilligers zelf verantwoordelijkheid nemen en taken uitvoeren. Onder het motto van vele handen maken licht werk, behoort een bestuur taken zo veel mogelijk op te knippen en te delegeren.

In het verlengde van knippen en plakken, kan een bestuur werken met commissies of externe krachten inhuren. Zij kunnen het bestuur informeren en vrijwilligers bevragen omtrent de richting die de organisatie uit zou moeten. Wat ging er al dan niet goed dit jaar? Wat zijn onze dromen en wat hebben we nodig om die te laten uitkomen? Op die manier kan een bestuur input voor beleid verzamelen en draagvlak creëren.

Controle op specialismen

Moet een penningmeester per se veel afweten van boekhouding? Nee, net zomin als een voorzitter per definitie alle sleutels hoeft te hebben. Bestuurders moeten zich concentreren op hun noodzakelijke taken en in hun omgeving rondkijken wie welk specialisme in huis heeft. Een jonge accountant heeft het misschien te druk voor het penningmeesterschap, maar kan met zijn expertise wel helpen om een kwartaalrapportage te maken.

Raad van wijzen

Om alle kansen en inzichten te benutten, kan een bestuur een raad van wijzen instellen. Een raad van mensen die bekend zijn met de stichting of vereniging en met hun kennis en kunde het bestuur kunnen adviseren over wat behouden moet blijven en wat nodig is voor de toekomst.

Blijf bij de kern

Organisaties zijn als organismen die in leven willen blijven en een drang tot groeien vertonen. Een bestuur moet zich echter niet afvragen wat de organisatie allemaal wil, maar vooral wat ze aan kan. Het moet kortom bij de kern blijven; waartoe is de organisatie op aarde en hoe verhoudt zij zich tot de vrijwillige energie waarover ze kan beschikken? Een evenwicht tussen de twee is van groot belang.

Nee is ook een antwoord

Bestuurders die onvoldoende nee zeggen, maken hun taak te groot. En dat kan ertoe leiden dat  een bestuur bepaalde taken niet langer kan afschudden of zodanig zwaar maakt, dat weinigen zich ervoor melden.

Los van de emoties

Een stichting of vereniging is een verzameling van belangen. Denk bijvoorbeeld aan een patiëntenvereniging die onderzoek naar en sensibilisering voor een bepaalde ziekte op de agenda wil plaatsen. Prima natuurlijk, maar een te grote of fanatieke inzet van leden of vrijwilligers kan het besturen ernstig bemoeilijken. In dat soort gevallen zou de voorkeur uit moeten gaan naar een traditioneel, hiërarchische bestuur dat louter de bestuurlijke en organisatorische verantwoordelijkheid bewaakt.

Van binnen naar buiten en vice versa

Je kunt besturen van buiten naar binnen en van binnen naar buiten. Beiden zijn van belang, maar moeten wel opgesplitst worden. Dus enerzijds bestuursleden die zich bekommeren om de belangen van alle betrokkenen en anderzijds bestuurders die naar binnen kijken en de organisatieprocessen bewaken. Op de ideale bestuursvergadering komen deze twee werelden samen, maar niet noodzakelijk in één persoon.

Doe het vooral net even wat anders

Door een veranderende maatschappij komen er steeds meer vragen uit de omgeving van organisaties. Overvraging en overbelasting van bestuurders ligt dan op de loer. Met onze enkele voorstellen willen we het besturen van maatschappelijke organisaties flexibel en behapbaar maken. We pretenderen geen confectieoplossingen naar voren te schuiven. Integendeel, net zoals organisaties sterk van elkaar verschillen, doen ook besturen en bestuurders dat. Daarom is ons advies: laat je vooral inspireren of uitdagen om het even net wat anders aan te pakken.

Tim ’S Jongers is coördinator Kenniscentrum PEP Den Haag. Lucas Meijs is hoogleraar ‘Strategic Philanthropy’ aan de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit en verbonden aan het Erasmus Centre for Strategic Philanthropy. Dit artikel is een bewerking van de folder die PEP Den Haag heeft uitgebracht, onder de titel ‘Behapbaar besturen, tips & tricks’.

Foto: VVBAD (Flickr Creative Commons)