Afstand tot een zich misdragende leidinggevende schept fysieke en mentale ruimte die helpt om eigen beslissingen te nemen. Sterker nog, ons onderzoek toont aan dat als middle managers op enige afstand staan van een zich misdragende leidinggevende zij zich juist eerlijker gaan gedragen tegenover hun eigen medewerkers.
Wie met pek omgaat, wordt ermee besmet
Het is een opmerkelijk fenomeen: onethisch gedrag verspreidt zich als een olievlek door sociale groeperingen zoals bedrijven en organisaties. Uit andermans gedrag leiden we af welke normen gelden voor onze sociale omgeving en we passen ons gedrag erop aan (zie bijvoorbeeld onderzoek van Gino, Ayal, & Ariely, 2007 op dit punt). Een voorbeeld: Maarten merkt op dat Maria een printje maakt voor eigen gebruik en denkt dat het er bij dit bedrijf altijd zo aan toegaat. Enkele maanden later print de hele afdeling halve romans uit op kosten van de baas.
Dit voorbeeld is natuurlijk gechargeerd, maar het is al langer duidelijk dat kleine normvergrijpen zich vaak snel verspreiden en kunnen escaleren. Denk maar aan stiekem facebooken in de baas zijn tijd of het declareren van privé-uitgaven.
Een dergelijk fenomeen gaat ook op voor leiderschap. Als een directeur zich oneerlijk of onrechtvaardig gedraagt, is de kans groot dat zijn of haar middle managers datzelfde soort gedrag gaan vertonen tegenover hun eigen ondergeschikten. Zij leiden uit het gedrag van hun baas af welke stijl van leidinggeven wordt gehanteerd in hun organisatie en kopiëren die. In de organisatiepsychologie wordt dit waarneming het druppeleffect (trickle-down effect) van leiderschap genoemd (Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne, & Marinova, 2012).
De invloed van afstand op het kopiëren van slecht gedrag
Slecht leiderschap op directieniveau druppelt niet altijd op dezelfde manier naar beneden. De uitkomsten van ons onderzoek tonen aan hoe afstand, zowel in fysieke als psychosociale zin, de reacties van middle managers op wangedrag van boven verandert. Middle managers die relatief dicht bij hun baas waren, kopieerden inderdaad zijn of haar (slechte) gedrag. Als de afstand tussen leidinggevende en middle manager echter groter was, bleken die laatsten zich misdragende bazen juist als anti-voorbeeld te zien: zij gingen zich dus juist beter gedragen als reactie op wangedrag van leidinggevenden.
Dit effect van afstand werd gevonden zowel in een proefsetting in het laboratorium als in echte organisaties. ‘In het lab speelden participanten dat ze onderdeel deel waren van een bedrijf en een team van medewerkers moesten aansturen. Participanten die slecht behandeld werden door hun baas die zogenaamd aan de andere kant van het land zat, gingen zich eerlijker gedragen ten opzichte van hun ondergeschikten. Werd hem verteld dat de directeur verderop in het gebouw zat, dan viel weer het bekende druppeleffect te observeren.
In echte bedrijven maten wij zowel de fysieke afstand tussen de directeur en de middle manager als de psychosociale afstand. Met dat laatste wordt het fenomeen bedoeld dat we ons over het algemeen ‘dichterbij’, meer verbonden, voelen met onze vrienden en kennissen dan met vreemden. In real life werden de waarnemingen uit het lab bevestigd.
Wat is nou eigenlijk de oorzaak van dit afstandseffect? In het algemeen nemen we minder snel slecht gedrag over van mensen die verder weg van onszelf zijn. Als Frank niet weet dat Maarten Maria over het hoofd heeft gezien voor een belangrijke promotie, zal hij minder snel de conclusie trekken dat dergelijk gedrag blijkbaar normaal is. Wat betreft leidinggevenden speelt nog iets anders een rol: zelfs als een baas ver weg is, hebben we nog te maken met de gevolgen van zijn of haar handelen. Echter, ook in dat geval biedt wat afstand bescherming tegen een al te grote (onbewuste) invloed van wangedrag. Afstand stelt, kortom, in staat beter je eigen besluiten te nemen.
Middle management en top moeten niet te dicht bij elkaar staan
Afstand heeft geen goede naam als het op ethiek en moraliteit aankomt. De toegenomen (psycho-sociale) afstand tussen mensen vermindert de sociale controle, is een vaak gehoorde klacht. We lopen minder snel bij elkaar binnen, hebben minder en minder intensief contact met de buren, zo blijft wangedrag vaak onopgemerkt. Ook binnen organisaties wordt vaak gedacht dat te veel afstand wangedrag als fraude in de hand werkt.
Maar er is dus ook een andere kant: afstand werkt als buffer tegen de verspreiding van slecht gedrag. Net zoals isolatie in de muren burengerucht tegen gaat, zo helpt interpersoonlijke afstand de negatieve invloed van oneerlijk en onethisch gedrag aan de top van een organisatie te beperken. De laatste tijd waarin we steeds vaker worden geconfronteerd met ethische schandalen in het bedrijfsleven – de moraliteit van bijvoorbeeld bankiers, maar ook de farmaceutische industrie, staat steeds vaker ter discussie. Het is alleen daarom van belang te weten dat een relatief eenvoudig principe als het nemen van wat afstand kan helpen bij het op het rechte pad houden van een bedrijf of organisatie.
Edoch: een te grote afstand tussen de managementlagen kan de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie bedreigen. Organisaties moeten dus streven naar optimaal afstandsbeheer. Het is van belang dat managers die ver genoeg van elkaar verwijderd zijn, zodat wangedrag niet snel doorsijpelt van de ene naar de andere laag, maar tegelijkertijd niet zo ver dat het functioneren van de organisatie wordt bemoeilijkt.
Afstandsbeheer kan door het creëren van fysieke afstand, bijvoorbeeld door directeuren en middle managers op verschillende gangen of verdiepingen te laten werken. De mentale afstand tussen managementlagen kan gewaarborgd blijven door bijvoorbeeld omgangsvormen formeel te houden.
Het is dus raadzaam om enige afstand tot je baas te bewaren als die geneigd is zich soms van zijn of haar slechtere kant te laten zien. Stuur hem of haar bijvoorbeeld eens met vakantie. Of beter nog: ga zelf.
Gijs van Houwelingen is onderzoeker aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij heeft dit onderzoek uitgevoerd in samenwerking met Marius van Dijke, bijzonder hoogleraar gedragsethiek aan Rotterdam School of Management, en David de Cremer, hoogleraar bedrijfsethiek aan de Universiteit van Cambridge.
Links, voor meer informatie
http://discovery.rsm.nl/articles/detail/165-distance-a-surprising-way-to-keep-your-company-ethical/
http://www.rsm.nl/people/gijs-van-houwelingen/
Literatuur
Aryee, S., Chen, Z. X., Sun, L. Y., & Debrah, Y. A. (2007). Antecedents and outcomes of abusive supervision: test of a trickle-down model. Journal of Applied Psychology, 92(1), 191.
Gino, F., Ayal, S., & Ariely, D. (2009). Contagion and differentiation in unethical behavior the effect of one bad apple on the barrel. Psychological science, 20(3), 393-398.
Mawritz, M. B., Mayer, D. M., Hoobler, J. M., Wayne, S. J., & Marinova, S. V. (2012). A trickle‐down model of abusive supervision. Personnel Psychology, 65(2), 325-357.
Van Houwelingen, G., Van Dijke, M. & De Cremer, D. (2014). Fairness enactment as response to higher level unfairness: The roles of self-construal and spatial distance. Journal of Management, advanced online publication. doi: 10.1177/0149206314530166