Verwijder schotten bij sociale hulpverlening

Een geestelijk kwetsbare cliënt die de weg kwijtraakt tussen het kastje en de muur is een weinig aanlokkelijk perspectief. Meer nog dan in de rest van de zorg is het doorbreken van kokers en samenwerken noodzaak. Dat gaat niet vanzelf, en dat heeft veel te maken met obstakels die in mensen zelf zitten.

 

Het belang van beter samenwerken in de zorg is belangrijk omwille van een cliëntgerichte zorg. Die moet in de plaats komen van een instelling- of functiegerichte benadering die vooral leidt tot het draaien van productie. Bij cliëntgerichte zorg is oog voor een persoonlijke benadering en ontstaat in een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Cliëntgericht werken maakt de cliënt meer eigenaar van zijn eigen problemen en verbetert daarmee de effectiviteit van de zorg. Omdat cliënten meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen ziekte en gezondheid, moet cliëntgerichte zorg uiteindelijk ook kostenbesparend zijn.

Aldus de theorie en het bepleite beleid. Hoe anders is dat nu nog vaak in de praktijk. Iedereen kent wel voorbeelden van kwetsbare huishoudens, waar grote aantallen hulpverleners zich – nauwelijks op elkaar afgestemd – omheen bewegen. Alle betrokkenen afzonderlijk zijn weliswaar cliëntgericht, maar ze bedienen elk net weer even een ander ‘stukje’ mens.

Op institutioneel niveau is samenwerking lang bemoeilijkt vanwege de wet op de mededinging. Nu de Autoriteit Consument en Markt een andere koers vaart, lijkt deze barrière geslecht. Maar is samenwerken daarmee ook gemakkelijker? Een meerjarig actieonderzoek naar een experiment in de Utrechtse Rivieren/Dichterswijk laat zien dat er nog wel obstakels zijn, ook in mensen zelf.

Leerexperiment Wijkkracht8

Op initiatief van een Utrechtse GGZ-instelling (de SBWU) krijgen in Wijkkracht8 hulpverleners uit verschillende organisaties in één wijk een jaar de speelruimte om concrete oplossingen te zoeken voor kwetsbare bewoners. Een maatschappelijk werker, een woonconsulent, een persoonlijk begeleider, een teamleider activering, een herstelmedewerker en een sociaal makelaar uit vijf verschillende organisaties worden deels vrijgespeeld om te leren van de wijkpraktijk. Ook hun leidinggevenden en bestuurders zijn betrokken. Vooraf worden geen modellen, instrumenten of doelstellingen meegegeven; het gaat erom te ontdekken wat werkers in de praktijk nodig, wenselijk en werkbaar achten. Kwesties zijn bijvoorbeeld: hoe krijgen we samen meer grip op de stille problematiek in onze wijk, of: hoe kunnen we rondom woonoverlast beter samenwerken.

Resultaten zijn niet te meten in klanten of euro’s

Hoewel wordt gewerkt aan concrete oplossingen van problemen, blijft het lastig de effectiviteit van Wijkkracht8 hard te maken. De opbrengsten van het experiment zijn niet zo zeer aan te duiden in aantallen klanten of euro’s. De oogst van het experiment laat zich vooral vertalen in procesresultaten: in meer inzicht in de complexe werkingsprincipes van het sociaal domein en een grotere vaardigheid van de betrokkenen om die complexiteit te hanteren en daarbinnen ‘de goede dingen’ te kunnen doen.

Wijkkracht8 heeft betrokkenen laten inzien wat er gebeurt wanneer talloos veel organisaties dezelfde doelgroep als ‘richtpunt’ hebben met net even andere aanpakken, en hen ervan bewust gemaakt hoe sterk aanbodsturing en financiële kaders de dagelijkse praktijk beïnvloeden. Ook hebben zij ervaren wat het vraagt om ànders te opereren dan de gangbare praktijk vraagt. Geen sinecure.

Schotten zitten in mensen zelf

Als er één conclusie te trekken is, dan is het wel dat samenwerken in deze sector niet vanzelf ontstaat; zelfs niet wanneer je – zoals in Wijkkracht8 – haast ideale omstandigheden creëert. ‘Ontschotten speelt niet alleen tussen de mensen, maar vooral ook in de mensen zelf’, zoals één van de betrokkenen verzuchtte. De samenwerkingsobstakels die voortkomen uit het opknippen van beleidsdomeinen, verantwoordelijkheden en geldstromen zijn nog wel voorspelbaar. Verrassender zijn de samenwerkingsobstakels die ìn de mensen zelf verankerd lijken. Dat is op drie manieren te zien.

1.      Het mag niet

‘Hè hè. Eindelijk een keer een huisuitzetting die goed ging!’ Zichtbaar opgetogen is de medewerker van de woningbouwcorporatie dat - voor de verandering - goede informele contacten tussen betrokkenen de doorlooptijd en het verloop van de huisuitzetting zo positief hebben beïnvloed. Eigenlijk is iedereen een beetje buiten zijn boekje gegaan, vertelt ze. Instanties die normaal nauwelijks samenwerken, vanwege privacyregels en protocollen, hebben omwegen gezocht om de huisuitzetting minder omslachtig en ingrijpend te maken.

Of wat te denken van de hulpverlener die ontdekt dat zijn cliënt liefst per mail wordt begeleid? Eigenlijk kan dat niet; maar de hulpverlener kiest ervoor het toch maar af en toe gewoon te doen. De ervaring effectiever te opereren, wanneer men zijn boekje enigszins te buiten gaat of bij een acute crisis, geeft te denken. Dat dit niet klopt, voelt iedereen wel aan.

2.      De koker is hardnekkig

‘Je staat niet in de file. Je bent de file.’ Deze uitspraak van Youp van ‘t Hek lijkt kenmerkend voor wat betrokkenen ervaren wanneer ze proberen het verschil te maken in hun verkokerde systeem. Bij aanvang van Wijkkracht8 kiezen om die reden direct al twee potentiële deelnemers ervoor niet mee te doen en stapt één deelnemer na enkele weken uit het traject. Bezwaren die klinken: ‘Dit soort projecten vallen niet onder mijn beleidsprioriteit’, ‘Elk uur dat ik geen cliënten help, kost ons geld’, ‘Ik mag aan dit deel van de wijk geen tijd aan besteden van mijn organisatie’ en: ‘Ik richt mij op het implementeren van onze visie, dit project botst met die visie.’

Wanneer samenwerken niet gekoppeld kan worden aan het aanbod, belang en de doelen van de eigen organisatie, beperkt men zich liever tot hoogstnoodzakelijke afstemming. Het is onthutsend te constateren dat samenwerking het in de verkokerde wereld van het sociale domein steeds weer aflegt tegen de aanbod- en resultaatsturing.

3.      Mijn baas vindt het niet goed

Een ander verrassend krachtige bevinding is de impact van hiërarchische prikkels. ‘De baas’ is een veelgehoord argument om niet te doen wat professionals nodig vinden, of om juist door te gaan met suboptimaal geploeter. Een schrijnend voorbeeld uit Wijkkracht8 is de activeringsmedewerker van de gemeente die ruim 2 maanden wacht voordat ze een van de andere deelnemers – een GGZ-begeleider – helpt aan een contactpersoon bij de afdeling schuldhulpverlening van de Gemeente. De GGZ-begeleider wil graag een open gesprek voeren over schuldpreventie. De activeringsmedewerker ziet geen formele mogelijkheid om – zonder concrete casus – het contact tussen GGZ-instelling en Schuldhulpverlening te arrangeren. Zij weet niet via welke hiërarchische lijn dit contact moet verlopen. Het leggen van rechtstreeks contact tussen organisaties is ongewoon. Via een gesprek met de manager, een aankondigingmail en toestemming, wordt uiteindelijk het gewenste contact gelegd. De schuldhulpverlener moet daarvoor overigens ook de regels buigen; er is geen dossiernummer waarmee contact met de andere organisatie kan worden verantwoord…

Professionals op eigen kracht

Wijkkracht8 laat zien dat er veel te winnen valt aan beter en anders samenwerken, zeker in de GGZ. Belemmeringen zijn deels te wijten aan de productie- en aanbodgerichte organisatie van de zorg. Deels ook aan het feit dat de GGZ vindt dat ze een ‘aparte categorie’ vormt van sociaal werk, terwijl de problematiek evident overlapt. Maar obstakels worden dus ook nadrukkelijk gevormd doordat zorgprofessionals die in zichzelf hebben verankerd.

De aansporing tot eigen kracht van burgers zou dan ook evenzeer van toepassing moeten zijn op bestuurders en professionals in de zorg. Om in een veranderend zorgstelsel werkelijk cliëntgericht te kunnen samenwerken, zullen ook zij flexibeler moeten leren handelen; met meer vertrouwen in het eigen kompas.

Dat gaat niet vanzelf, zo leert Wijkkracht8. Zelfs wanneer aan alle randcondities voor samenwerken is voldaan, is samen optrekken verre van vanzelfsprekend. Dit toont het failliet van het aanbod-denken. Wijkkracht 8 zou de politiek de ogen moeten openen nu werkelijk meters te maken met cliëntgerichte zorg.

Marcel Canoy is hoofdeconoom van Ecorys en Illya Soffer is senior adviseur Maatschappelijke Vernieuwing bij Twynstra Gudde (en was mede verantwoordelijk voor het ontwerp en de begeleiding van Wijkkracht8).