Het idee van het right to challenge - burgers oproepen om de overheid uit te dagen als zij denken iets beter te kunnen - komt oorspronkelijk uit Engeland. In 2014 besloot toenmalig wethouder in Hugo de Jonge op het gebied van de WMO het Right to Challenge in Rotterdam uit te proberen. Omdat in Engeland was gebleken dat de challenge in de praktijk nogal moeilijk is, werd besloten tot een proeftraject met drie initiatieven.
Open grenzen right to challenge
Er werden drie sterke initiatieven geselecteerd die de gemeente op het gebied van zorg en welzijn zouden kunnen uitdagen (de Afrikaander Wijkcoöperatie, BuurtLAB met Ravottuh en Wilskracht Werkt met de Buurtscoot). Natuurlijk was dit een beetje de omgekeerde wereld: de overheid daagt initiatieven uit om uit te dagen, maar het was nodig om een testlab te creëren.
Centraal in het proeftraject stond de ambitie om meer ruimte te creëren om burgers en initiatieven taken te laten uitvoeren die bevorderlijk zijn voor het welzijn van burgers. Om die reden zijn de grenzen van een challenge zo open mogelijk gehouden[i].
Inbesteding in plaats van aanbesteding
Een van de geselecteerde challengers was de Afrikaanderwijk Coöperatie: een verzameling van ondernemers, instellingen en personen in de Afrikaanderwijk die als doel hebben om de wijkeconomie te versterken.
In eerste instantie daagden ze de gemeente uit om alles wat zij wil laten uitvoeren in de Afrikaanderwijk, eerst voor te leggen aan de wijkcoöperatie. Als de coöperatie het werk kan uitvoeren, zou zij voorrang krijgen op partijen van buiten de wijk. 'Niet aanbesteden, maar inbesteden.' Dat vond de wethouder als concept heel mooi, maar was volgens hem te ambitieus, praktisch onuitvoerbaar en wettelijk mogelijk ook onhaalbaar.
Vervolgens werd een concrete casus gekozen, de afvalinzameling van de Afrikaandermarkt die op dat moment door de gemeente werd gedaan. De Wijkcoöperatie wilde deze schoonmaak laten doen door mensen uit de buurt. Het opruimen van de markt wordt ingezet als een middel waarmee impact gegenereerd wordt op verschillende terreinen: sociaal (werk als manier om mensen vooruit te helpen), ruimtelijk (schone markt verhoogd leefbaarheid), economisch (minder uitkeringen, aantrekkelijke markt verhoogd omzet) en ecologisch (minder zwerfvuil, voor het eerst gescheiden ophalen en van reststromen worden nieuwe producten gemaakt).
De claim van de coöperatie was dat de coöperatie als geheel en haar activiteiten bijdragen aan het versterken van het wijknetwerk en daarmee het wijkwelzijn.
Meer samenwerken dan uitdagen
Wat opvalt, is dat we in de praktijk zien dat de uitdagers geen diensten of taken 1-op-1 overnemen, maar ze doen iets ernaast. Dat was in het voortraject al duidelijk. Steeds ging het om samenwerken.
Was het daar onderdeel van het experiment, het gezamenlijk onderzoek, in de uitvoering was er sprake van een relatie van uitvoerder en opdrachtgever. We zien dat het samen uitzoeken blijft. Gezamenlijk wordt vastgesteld wanneer de challenge als geslaagd kan worden gezien, wat ook laat zien dat het meer om samenwerking dan om uitdagen ging.
Challenge the system
De vraag van de wethouder was gericht op het domein van zorg en welzijn, maar de challenges beslaan vaak meerdere domeinen zoals, buitenruimte, werk en inkomen, welzijn en mobiliteit. Ze overschrijden de grenzen van de gemeentelijke indeling. Niet omdat dit zaken eenvoudiger maakt, of omdat ze graag moeilijk doen, maar omdat de praktijk er om vraagt. Het noodzakelijke handelen overruled met andere woorden de structuur.
Als ‘challengen’ dus al iets uitdaagt, is het de verkokering van de gemeente. Dat is ook logisch: de uitdagers en gemeente vinden elkaar op het niveau van een maatschappelijk doel wat beiden willen bewerkstelligen. Een challenger gaat dan vervolgens op zoek naar een ideale oplossing. Hoe hier in de toekomst, voorbij het experiment, mee omgegaan wordt is een belangrijke vraag.
Wat levert het op?
Een andere vraag is natuurlijk, wat levert het op? Een geslaagde challenge doet het beter en nooit voor meer geld, zo luiden de spelregels: 'de uitvoering bedraagt niet meer dan de huidige kosten. Eventuele onderbesteding komt ten goede aan de wijk’.
Vanaf het allereerste begin is dit een van de heikele punten. Hoe maak je je claim geloofwaardig dat je het beter en goedkoper kan? Dat is knap lastig in kaart te brengen. Zo is het voor een gemeente vaak helemaal niet helder wat iets precies kost. Wat hangt allemaal samen met een bepaalde dienst, welke kosten reken je wel en niet door en in hoeverre is een bepaald product los te zien van algehele organisatiekosten? Dat uitzoeken kost veel tijd.
Lastig op waarde te schatten
In termen van geld wordt er al snel gevraagd naar je ‘verdienmodel’. Maar de inkomsten zullen nooit de sociale kant van de onderneming kunnen financieren. Dat sociale ‘meerwerk’ heeft een ‘meerprijs’ die euro’s kost en sociale meerwaarde oplevert. Dat maakt het lastig om de exacte waarde te bepalen van wat challenges opleveren. In gesprekken met een gebiedsmanager van de Afrikaanderwijk kwam dit punt ook naar boven:
‘Er wordt op zoveel domeinen winst geboekt dus je wil niet dat die schoonmaak van de markt alleen puur op de schoonmaak wordt afgerekend. … Ik kan het zo uitrekenen voor je. Die mensen die meewerken, die komen deels uit de uitkering. Alleen daarmee is de investering van € 70.000 al terugbetaald. En dat is nog buiten andere winsten gerekend. Maar ja wie gaat het betalen?’ (Taco Pennings, Gebiedsmanager Afrikaanderwijk)
Niet alles is in geld uit te drukken
Het feit dat de financiële kosten en baten niet tegen elkaar opwegen is niet erg, omdat er ook een sociale meerwaarde zit in de dienstverlening. Kwetsbare mensen worden bereikt, helpen elkaar en worden ondersteund in hun zelfredzaamheid en contact. Dat maakt wel dat duurzame ondersteuning van derden voor dergelijke initiatieven noodzakelijk is.
Het bijzondere in dit traject was dat er mede door het voortraject een vertrouwen was ontstaan tussen de betrokken ambtenaren en de initiatiefnemers. Er was vanuit de initiatiefnemers en de gemeente heel veel gepraat over hoe ze de impact zouden gaan meten. Dat is natuurlijk anders dan hoe er wordt gewerkt in aanbestedingen. Bij dit traject is met elkaar afgesproken om samen te bepalen wat haalbare en meetbare doelen zouden zijn.
Verantwoording afleggen moet nog beter
Aan de ene kant ligt de uitdaging bij de gemeente die op een nieuwe manier naar waarde moet kijken, aan de andere kant moeten de challengers bedenken hoe ze verantwoording gaan afleggen. Daarbij zou verhalende verantwoording van waarde kunnen zijn, maar dat moet dan wel met een zekere systematiek gebeuren. Want daar gaat het om, een geloofwaardig verhaal houden over je bijdrage. Cijfers geven daar een gevoel van zekerheid over, maar dat is slechts een deel van het verhaal en ook een schijnzekerheid.
Het zou goed zijn om bij de evaluatie de challengers te vragen hun impact op hun eigen manier, in hun eigen woorden en eventueel cijfers te beschrijven. Van de Wijkcoöperatie bijvoorbeeld hoor je anekdotes over groei van mensen en het netwerk. Die zouden systematisch in verhalen gevat kunnen worden.
Daarnaast zouden ze het ontstane wijknetwerk kunnen visualiseren om een beeld te krijgen hoeveel mensen door de andere aanpak betrokken raken of meeprofiteren van inbesteden in plaats van aanbesteden. Dit zullen ze immers ook nodig hebben om in het vervolg de gemeente en andere partijen te blijven overtuigen.
Rineke Kraaij is programmamaker en cultureel ondernemer en Maurice Specht is zelfstandig onderzoeker en maatschappelijk initiatiefnemer. Dit artikel is gebaseerd op het onlangs verschenen essay ‘De Right to Challenge als Right to Collaborate. (en dat echt samenwerken een challenge op zich is...)’ geschreven in opdracht van de gemeente Rotterdam. Meer informatie over hoe je de gemeente Rotterdam kunt challengen, vind je hier.
Noot:
[i] Over deze eerste fase verscheen een rapport getiteld ‘Zo ken het ook. Right to Challenge als uitdaging en uitnodiging’. Het rapport is hier te lezen.
Foto: Sebastiaan ter Burg (Flickr Creative Commons)