Op 5 november 2016 staan in Sint-Michielsgestel een tevreden vader en zoon Taks langs de Dommel. Midden in het water bevindt zich de waterkrachtcentrale die op hun initiatief is gerealiseerd en die op die dag wordt opgeleverd. Door op een slimme manier een grote vijzelturbine van vier meter doorsnee aan de stuw in de Dommel te bevestigen wordt voor 170 gezinnen duurzame energie opgewekt. Een coöperatie van burgers is geldschieter en eigenaar. Waterschap en gemeente hebben de benodigde vergunningen geleverd.
Iets minder dan een half jaar later, puilt hotel Spaander in Volendam op 3 maart 2017 uit van boze bewoners die zich verzetten tegen de plannen tot versterking van de Markermeerdijk. Ze nemen een motie aan waarin zij hun steun uitspreken voor het alternatief dat door twee gepensioneerde waterstaatsingenieurs in een brief aan de Tweede Kamer is ontwikkeld. Geen ingrijpende, landschap-verstorende dijkversterking, maar een slimme combinatie van maatregelen waarbij het unieke karakter van het landschap behouden blijft. Deltacommissaris Wim Kuijken moet er aan te pas komen om het proces tussen Hoogheemraadschap en omwonenden in goede banen te leiden.
Overheden kunnen op uiteenlopende wijze ruimte organiseren
In bovenstaande casussen hebben burgers zelf initiatief genomen voor het realiseren van projecten of plannen. En dat zal naar verwachting steeds meer gebeuren. Ook al omdat de overheid met de nieuwe Omgevingswet - die in 2019 van kracht wordt - markt en samenleving nadrukkelijk uitnodigt om zelf initiatieven te ontwikkelen. De vraag is echter of diezelfde overheid burgers wel de ruimte kan bieden om ‘hun eigen ding’ te doen, én tegelijkertijd de bestuurlijke randvoorwaarden in de gaten kan houden.
Uitnodigend bestuur kan op tal van manieren worden georganiseerd. Overheden kunnen in algemene zin ruimte voor initiatief organiseren door te laten weten dat ze welkom zijn, er een loket of procedure voor in te richten en er wat geld of ondersteuning voor vrij te maken. Ook kunnen ze burgers de mogelijkheid geven om mee te dingen bij de aanbesteding van diensten of producten.
Sommige gemeenten geven hun burgers een ‘uitdagingsrecht’: zij mogen overheidstaken overnemen als zij dat beter of goedkoper denken te kunnen. Overheden kunnen burgers uitnodigen om aan te haken bij projecten die zij zelf ter hand neemt, onder het motto ‘doe mee’: een wijk gaat op de schop en in het kielzog van wat de gemeente zelf doet, faciliteert zij initiatieven van bewoners.
Overheden kunnen ook burgers uitnodigen om waarde te creëren met behulp van de infrastructuur die zijzelf beheert. Zo stelt waterschap Rijn en IJssel bijvoorbeeld haar watergangen ter beschikking aan initiatieven van derden om energie uit waterkracht op te wekken.
De praktijk is toch vaak weer traditioneler
En tot slot kunnen overheden andere partijen de ruimte geven om alternatieven te ontwikkelen voor haar eigen plannen. Een mooi voorbeeld van dat laatste is het programma Ruimte voor de Rivier. Rijkswaterstaat bedacht maatregelen om de waterveiligheid te verbeteren. Maar de regio kreeg ook de kans om zelf plannen te bedenken. Als die hetzelfde effect hadden en niet meer geld en tijd kostten dan het oorspronkelijke alternatief, werd het omwisselbesluit toegepast: het regio-alternatief verving het alternatief van Rijkswaterstaat.
Niet zelden is echter het discours rond uitnodigend bestuur echter een stuk ambitieuzer en uitnodigender dan de praktijk die toch vooral op de traditionele, aanbodgerichte wijze is ingericht en functioneert. In de praktijk zijn dan toch weer – bij nader inzien – de eigen kerntaken leidend voor wat er wel of niet gedaan of mogelijk gemaakt wordt.
Fundamenteel onjuist idee: overheid gaat van presteren naar faciliteren
In de bijdragen aan het debat over de nieuwe overheid in de ‘do-it-yourself democracy’ klinkt te gemakkelijk het idee door dat we te maken hebben met een transitie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ gedrag. Dat we een overgang doormaken van een traditionele naar een moderne rolopvatting van de overheid: van presteren naar ontvangen en van produceren naar faciliteren.
Dat idee is fundamenteel onjuist. Een overheid die een stapje opzij doet voor maatschappelijk initiatief, moet ook (weer) naar voren weten te stappen op het moment dat er een gat valt. En waar in het ene geval plaats maken, betekent dat een overheid zo ongeveer uit beeld verdwijnt, betekent het in een ander geval dat zij samen met partijen optrekt en zoekt naar een complementaire rol. Dat kan bij een en hetzelfde initiatief in de tijd verschuiven.
Wat je ziet is dat de overheid hevig worstelt om arrangementen te bedenken die zowel initiatiefnemers de ruimte bieden om ‘hun eigen ding’ te doen, als voldoen aan de bestuurlijke randvoorwaarden. Met andere woorden, de overheid zoekt naarstig naar een evenwichtig midden tussen ‘vertrouwen geven’ en ‘controle houden’. Kan de bestuurskunde de overheid daarbij helpen?
Sta-in-de-weg voor bruikbare kennis
Alvorens die vraag te beantwoorden, is het goed om te luisteren naar netwerkonderzoeker Duncan Watts (2017). Hij spreekt over het ongemak dat hij ervaart als zijn collega’s bij IBM hem vragen rond een bepaald probleem het perspectief van de sociale wetenschappen in te brengen. Een onmogelijke vraag, omdat er talloze perspectieven in de sociale wetenschappen zijn, die verre van consistent zijn.
En vrijwel niemand neemt de moeite die inconsistenties op te sporen en te komen tot meer coherentie. Sociale wetenschappers vinden het vooral leuk om hun eigen benaderingswijze verder te brengen en van daaruit nieuwe, verrassende inzichten te publiceren.
Watts noemt het incoherentieprobleem een sta-in-de-weg om te komen tot bruikbare sociaalwetenschappelijke kennis en tegelijkertijd een probleem voor kennisaccumulatie (zie ook: http://www.socialevraagstukken.nl/interview/duncan-watts-sociale-wetenschappers-stop-met-navelstaren/). Hij schetst een even simpele als inspirerende weg om een stap verder te komen. In zijn woorden: ‘Another possibility, therefore, is for social science to place more emphasis on solving practical problems of the sort that outsiders would recognize — for example, ‘How do I maximize the impact of my advertising spending?’ or ‘How do I increase productivity in my organization?’ or ‘How do I increase pro-social behaviour in my community?’
Pleidooi voor ontwerpgericht onderzoek
Voortbouwend op de oproep van Watts om het bedenken van oplossingen voortaan centraal te stellen, wil ik een pleidooi houden voor ontwerpgericht onderzoek in de bestuurskunde. Voor onderzoek gericht op het al uitproberend tot stand brengen van een oplossing: voor iets wat er nog niet is, een waarde die door een dienst, product, systeem of anderszins gerealiseerd wordt.
Dat type onderzoek zal niet snel kant-en-klare, bewezen en generiek toepasbare blauwdrukken van beleidsinstrumenten, aanpakken, procesvormen of spelregels opleveren. Zo eenvoudig is de wereld van de bestuurskunde niet. Gelukkig maar.
Maar ontwerpgericht onderzoek levert wel inzicht op over de oorzaken van een vraagstuk, de oplossingsruimte, en over dat wat nodig is om van probleem naar oplossing te komen. Dat zijn vaak stukjes van een puzzel, die misschien niet zonder meer direct passen. Ze bieden echter wel een voorlopig houvast, waar het openbaar bestuur meer mee kan dan met de algemene reflecties of wijsheden achteraf van evaluatiestudies.
Arwin van Buuren (1980) is bijzonder hoogleraar Bestuurskunde, in het bijzonder nieuwe vormen van organiserend vermogen in het publieke domein aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en raadslid voor de SGP in Capelle aan den IJssel. Hij is programmaleider van het onderzoeksprogramma RePolis naar het organiserend vermogen van maatschappelijke initiatieven en hun relatie met het openbaar bestuur.
Dit artikel is een verkorte weergave van zijn oratie waarmee hij op 23 juni zijn ambt aanvaardde. De gehele oratie kunt u hier downloaden.
Foto: still uit 'Waterkrachtcentrale Sint-Michielsgestel' (Youtube)