‘Uitgaven aan jeugdzorg weer gestegen, ‘Grote tekorten jeugdzorg’, ‘Wachtlijsten jeugdhulp lopen verder op.’ We kunnen de krantenkoppen inmiddels dromen. De uitgaven aan jeugdzorg stegen van € 3,6 miljard in 2015 naar € 5,5 miljard in 2019. Recent maakte het Rijk bekend dat het voor 2022 ruim € 1,3 miljard extra beschikbaar stelt. Dit verlicht de acute nood waarin gemeenten verkeren, maar geld alleen is geen oplossing.
Winst in maatwerk
Op dit moment doet een Commissie van Wijzen onderzoek naar de reikwijdte van de jeugdwet. Dit is een logische stap, gezien de ontwikkelingen. Het aantal jongeren én de kosten per jongere nemen toe en kritische journalisten berichten over een ‘wildgroei’ aan trajecten, zoals paardrijden, huiswerkbegeleiding en dyslexiezorg. Een risico van dit type onderzoek is echter dat het slechts leidt tot een lijst van ‘te vergoeden zorgarrangementen of problemen.’
Dat zou zonde zijn. In de eerste plaats omdat hierdoor minder ruimte is voor maatwerk. Terwijl daar juist maatschappelijke winst zit. Waar voor een kind met een ernstig trauma therapeutisch paardrijden een grote bijdrage kan leveren aan herstel, is dat voor zijn buurjongen niet het geval. Waar voor een kind van verstandelijk beperkte ouders huiswerkbegeleiding het verschil kan maken tussen uitvallen en meedoen, mag van een ander gezin worden verwacht dat ze zelf voldoende steun kunnen bieden.
Belangrijker nog is dat alleen een beperking in type trajecten of problemen niet aansluit bij de oorzaak van de toename. Al sinds 2012 doen wij onderzoek naar de transitie. In bijna 10 jaar hebben we op verschillende plaatsen gezien dat de potentie van meer werken aan de voorkant er wel degelijk is. Tegelijkertijd zijn in veel gemeenten risico’s uitgekomen. Onderstaande figuur geeft schematisch weer wat we daar hebben zien gebeuren.
De transitie: potentie en praktijk
Drie belangrijke aandachtspunten
Voor 2015 waren jeugdhulp en jeugdzorg vooral het domein van specialistische instellingen. Voor de meeste ondersteuning was een indicatie nodig (‘werken aan de achterkant’). De doelgroep had vaak te maken met complexe (gezins-)problematiek met een hoog risico op (verdere) escalatie. Een veel gehoorde verzuchting was: “als we er eerder bij waren geweest, hadden we erger kunnen voorkomen”.
Precies dit werd één van de leidende gedachtes achter de transitie. Door meer te gaan werken aan de ‘voorkant’ zouden kinderen, jongeren en gezinnen met problemen eerder in beeld komen, waardoor in sommige gevallen verdere escalatie voorkomen zou kunnen worden. Vanaf het begin kenden de analyses drie belangrijke aandachtspunten.
Ten eerste is een deel van de gezinnen uit de doelgroep zo kwetsbaar dat zij blijvend ondersteuning nodig hebben. Het is een illusie dat alle ernstige problemen voorkomen kunnen worden. In onze modellen rekenen we dan ook met een klein aantal voorkomen escalaties van nul tot drie procent.
Ten tweede levert werken aan de voorkant een (beperkte) potentiële besparing op aan de achterkant, die echter pas op de langere termijn valt in te boeken. Te snel en te veel bezuinigen op de gespecialiseerde zorg aan de achterkant leidt onherroepelijk tot een toename van de wachtlijsten en het risico op escalatie.
Ten derde confronteert verplaatsing naar de voorkant hulpverleners met een andere doelgroep. Door samenwerken met bijvoorbeeld scholen worden opgroei- en opvoedproblemen eerder gesignaleerd. Als dat niet gepaard gaat met selectie van de gezinnen met een hoog risico op escalatie, neemt de werkdruk gigantisch toe.
De kostbare tijd en energie van hulpverleners gaat dan naar cliënten waar ook zónder extra ondersteuning het risico op escalatie laag zou zijn geweest (groen in het figuur). Daarbij geldt dat werken aan de voorkant níet per se goedkoper is dan werken aan de achterkant. Het zijn immers dezelfde specialisten, met dezelfde uurtarieven die dezelfde hulp bieden als voorheen, alleen nu éérder.
Meer vraag en cherry-picking
In de praktijk zien we dat met name de drie genoemde punten zorgen voor een enorme toename in kosten en werkdruk. Het werken aan de voorkant heeft geleid tot méér kinderen in zorg: kinderen die vaker uit gezinnen komen waarin het escalatierisico relatief laag is. Tegelijkertijd is de specialistische zorg al afgebouwd – zonder dat de problematiek verminderd is.
Daar komt bij dat er sprake is van ‘cherry-picking’. Nieuwe aanbieders willen wel eenvoudige gevallen behandelen, maar verwijzen voor complexere problemen door naar gespecialiseerde instellingen. Die de complexe zorg soms moeten leveren tegen dezelfde tarieven als de enkelvoudige zorg. Het gevolg is dat instellingen het water aan de lippen staat en de wachttijden oplopen voor de groep die de gespecialiseerde zorg het hardste nodig heeft.
Betere triage biedt oplossing
De besteding van jeugdzorgmiddelen is een verdeelvraagstuk. Hoe verdelen we de (schaarse) middelen zo, dat ze het beste worden besteed? Het beste wil zeggen: met een maximale kans op het voorkomen of oplossen van een ellendige of onveilige situatie. De sleutel daarvoor is het signaleren én selecteren van die jongeren waar het risico op onveiligheid of ellende het grootst is. En voor hen te doen wat nodig is.
Waar de jeugdzorg dringend behoefte aan heeft, is een betere triage. Aan de voorkant goed selecteren en bewust afwegen - ‘wat doe je voor wie?’ - leidt tot een betere verdeling van de beperkte middelen. De tijd van de jeugdzorgprofessionals kan zo effectiever worden besteed én het aantal kinderen in zorg kan dalen. Bijkomend gevolg is meer grip op de uitgaven.
Concreet krijgt dit vorm in een goed toegeruste toegang. Professionals dienen in staat te zijn om signalen goed op te pakken, te zien en te doen wat nodig is en ook om niet te doen wat niet nodig is. Gemeenten die het wel lukt om de transitiegedachte te laten slagen, blijken te investeren in hun toegang, in de vorm van training, coaching en intervisie.
Het cruciale punt is dus dat de vraag: ‘waar voelen we ons als gemeente verantwoordelijk voor en wat moeten gezinnen zelf oplossen’ steeds opnieuw beantwoord moet worden - en op alle niveaus: bestuurlijk, beleidsmatig en bovenal: in de uitvoering, bij iedere klant die zich meldt met een opvoedvraag.
Merei Lubbe & Veroni Larsen zijn partner bij onderzoeks- en adviesbureau LPBL
Foto: Mike Seyfang (Flickr Creative Commons)