Vrije professional is geen tegenpool van structuren

Improvisatie en structuur zijn geen tegenpolen, maar vullen elkaar aan in het leveren van maatwerk in de jeugdzorg. Zo zijn het team, het mandaat van B en W en de manager die zich medeverantwoordelijk opstelt, structuren die professionals helpen om al improviserend maatwerk te bieden.

Na vijf jaar transformeren in het sociaal domein en veel kritiek gaan steeds meer stemmen op – ook op deze site – om aandacht te besteden aan wat al wel goed gaat (Peeters, 2020; Van der Helm, 2020). Daarbij worden vaak voorbeelden aangehaald van professionals die ondanks beperkende bureaucratische systemen, standaarden, eisen en regels, het verschil maken voor gezinnen met problemen (Albers & Kruiter, 2020; Van der Helm, 2020; Van der Voet & Steijn, 2019). Structuren worden opvallend vaak afgeschilderd als de vijand en praktische kennis en ervaring als het goede. Dat praktische wijsheid en professionele ruimte van essentieel belang zijn voor het vereiste maatwerk staat buiten kijf. Maar maatwerk betekent dat professionals voortdurend improviseren op basis van bestaande werkpraktijken en experimenteren met nieuwe werkpraktijken. Dat vraagt ook – juist – om helpende structuren.

Minimale structuren voor maatwerk

Ons etnografisch onderzoek onder jeugdprofessionals bij het Centrum voor Jeugd en Gezin Kennemerland en de gemeente Haarlem toont dat in dagelijks professioneel werk bepaalde structuren helpen – zelfs noodzakelijk zijn – om van improviseren en experimenteren een manier van werken te maken. De professionals in ons onderzoek waren blij met hun verworven ruimte en het vertrouwen dat daaruit sprak en voelden zich gesterkt zelf besluiten te nemen. Daarbij maakten ze inderdaad gebruik van hun professionele kennis en ervaring.

‘Ruimte’ alleen leidt echter tot de ervaring op een lege vlakte te staan waarop je zelf je weg moet zien te vinden. Dat is onvoldoende voor improvisatie; werkt het zelfs tegen. Het doet denken aan de wel vaker geciteerde woorden van de jazzbassist en -componist Charles Mingus ‘You can’t improvise on nothing’, man. You gotta improvise on someting’.[1] Wij pleiten daarom voor steunende structuren om van improviseren en experimenteren een manier van werken te maken.

Structurerende elementen die improvisatie ondersteunen

Wij vonden tijdens ons onderzoek verschillende structurerende elementen die de professionals in staat stelden om te improviseren. Aan de basis staat het formele mandaat om besluiten namens burgemeester en wethouders te mogen nemen. Dat mandaat legitimeert en stimuleert professionals.

Ook het team heeft een structurerende rol. Professionals ontwikkelen daarin alternatieve ideeën omdat men elkaar vragen stelt en uitdaagt vanuit meerdere perspectieven naar de situatie van een gezin te kijken. Onderliggende aannames en blinde vlekken worden in het team aan de orde gesteld.

Up-to-date routines en communicatieafspraken bieden houvast

Ten derde zijn up-to-date routines nodig – in de praktijk ontwikkelde gewoontes om van de gekregen ruimte daadwerkelijk gebruik te maken. Let op: het zijn dus geen procedures. Het gaat om patronen van elkaar opvolgende acties, over de stappen die je kunt zetten als professional. Bijvoorbeeld over de te verzamelen informatie die nuttig is om een besluit te nemen en te kunnen verantwoorden. Of over een mogelijk plan b wanneer plan a niet lukt. Dit soort routines vullen het methodisch-professionele werk aan en bieden houvast.

Op de vierde plaats zijn in het verlengde hiervan communicatieafspraken van groot belang: met wie stem je een ingrijpend besluit af en wat bespreek je dan. Hier horen ook afspraken over escalatieroutes bij, zodat de professional als hij er niet uitkomt, weet waar hij terechtkan.

Rugdekking en begrenzende begeleiding om echt te kunnen improviseren

Ten vijfde moet duidelijk zijn dat professionals niet alleen staan in hun verantwoordelijkheid voor grote beslissingen. Het gevoel dat alles kan en mag maar dat je uiteindelijk alleen zou kunnen staan in die verantwoordelijkheid beperkt de bereidheid om te improviseren. De afspraak dat een manager in geval van een bezwaar tegen een genomen beslissing in overleg met die professional de verdediging voert, helpt daarbij.

Het zesde punt is de noodzaak van begrenzing van de geboden ruimte en van de taken: wat kan echt niet, wat hoort niét bij je werk? De vraag hoe professionals in de praktijk prioriteren is, gegeven het feit dat tijd altijd schaars is, essentieel en vraagt niet alleen afspraken hierover vooraf, maar ook goede begeleiding van het dagelijks werk. Anders zullen professionals zich wellicht genoodzaakt voelen toch weer de gebaande baden te kiezen.

Ten slotte: zelfs een formulier kan helpen. In Haarlem is bijvoorbeeld een contractvorm ontwikkeld waarmee in specifieke situaties zorg kan worden afgenomen bij een niet-gecontracteerde aanbieder. Professionals en gemeente maakten daarvoor een invulformulier dat de uitvoering van het maatwerk versoepelt en tegelijkertijd de minimale informatie bevat die nodig is om het besluit te onderbouwen richting de gemeente. Een formulier is dan geen obstakel maar een bijdrage aan een snelle oplossing.

Naar een continue dialoog over ervaringen op lokaal niveau

Verwar deze helpende structuren niet met een nieuwe bureaucratische structuur. Het gaat hier niet om buiten de professional genomen besluiten over wat moet, wat mag en wat verboden is. Het gaat ons om de routine van het systematisch en minutieus volgen van de ervaringen van professionals met het geleverde maatwerk in een doorgaande dialoog tussen professionals, managers en verantwoordelijken bij de gemeente. Welke hobbels doen zich in de praktijk voor? Welke regels hebben het gewenste effect, welke blijken ballast te zijn geworden? Waar is juist iets nodig?

Door meteen de vraag te stellen wie daar wat aan kan doen – vaak is dat een gemeenteambtenaar of een manager – en daar een nauwe samenwerking mee aan te gaan ontstaat een lerende praktijk op alle betrokken niveaus. Zowel professionals als managers en beleidsverantwoordelijken bieden respons op de ervaringen in de praktijk. Op die manier worden de gestelde kaders en gemaakte afspraken regelmatig tegen het licht gehouden.

In hun pleidooi voor praktische wijsheid roepen Albers en Kruiter op tot een Praktische Wijze Maatwerk Raad waarin professionals de ministers adviseren over wat er op stelselniveau nodig is om maatwerk mogelijk te maken. Wij stellen voor een dergelijk overleg ook – misschien wel in eerste instantie – te organiseren op lokaal niveau om zo regelmatig te bespreken welke structuren professionals in de weg zitten én welke minimale structuren hen in staat stellen maatwerk te leveren.

Lianne Visser is promovenda in de bestuurskunde bij de Radboud Universiteit. Jeannet Buurman is sociaal pedagoog en manager bij het Centrum Jeugd en Gezin Kennemerland.

 

Noot

[1] Geciteerd in Kernfeld, Barry, 1995. What to listen for in jazz. New Haven: Yale University Press.

 

Foto: Liel Anapolsky via Unsplash

 

Dit artikel is 2135 keer bekeken.

Reacties op dit artikel (2)

  1. In 1994 werkte ik als interimmer in een fusieziekenhuis. Bij een daarvan wilden de verpleegkundigen graag met zelfsturende teams gaan werken. Als tegengif tegen de hiërarchie binnen het andere ziekenhuis. Op de vraag hoe je zoiets doet bleef het stil.
    In 1996 een eerste artikel in Zorgvisie van mij over zelfsturende teams. Drie jaar later een verzoek tot ondersteuning bij twee teams elders. Het verrassende was dat na een korte cursus deze twee teams zelfsturend draaiden alsof men nooit iets anders had gedaan. En dat begreep ik dus niet. Ik had blijkbaar iets over het hoofd gezien. Maar wat ?

    Het kwartje viel 10 jaar daarna. En werd gepubliceerd op ‘www.nieuworganiseren.nu’. Het punt is dat wij als mensen ons niet realiseren dat wij allen JARENLANGE ervaring hebben met zelfsturende teams. Of je nu CEO, wethouder,afdelingshoofd of uitvoerder bent. De volgorde hiervoor geeft aan wat wij denken over de ‘normale’ hiërarchische ( = Grieks; betekent ‘het heilige oude’ (uit de kerk daar)) situatie. De werkelijkheid is echter dat op het moment dat wij geboren worden wij allen geconfronteerd worden met het eerste zelfsturende team in ons leven: Onze ouders. Zij proberen samen het proces dat opvoeding heet vorm te geven. Ingeperkt door de diverse mogelijkheden die dit team heeft. (Dat dit niet altijd lukt hoef ik hier niet uit te leggen.) En later als we er zelf aan toe zijn starten we eenzelfde proces als onze ouders. Anders gezegd: Als wij later binnen een organisatie waar de hiërarchie de norm gaan werken wordt het ons onmogelijk gemaakt onze ervaring als zelfstuurders te kunnen en mogen toepassen. Realiseer je eens wat hier iedere dag aan materieel en niet-materieel kapitaal wordt weggegooid !!!!! Maar we realiseren ons dat gewoonweg niet.

    Advies: Lees bovenstaand artikel nog eens. Maar nu vanuit je besef dat je over veel zelfsturende ervaring beschikt. En gebruik die dus voortaan. Het is niet moeilijk. Zie de eerder besproken teams. We DENKEN uitsluitend dat het moeilijk is. Hou daar dus mee op en ga er mee aan de slag !

  2. Bij organisatiekundige Mintzberg is de professionele organisatie juist te herkennen aan aan de ‘vrije’ rol die de professioneel heeft. Hij/zij heeft handelingsruimte en is handelingsbekwaam. Het gaat dan meestal om hoger opgeleid personeel die in staat moeten zijn hun eigen verantwoordelijkheid te nemen als de situatie daar om vraagt. Coördinatie (management) kan bij professionele organisaties wel een probleem opleveren omdat professionals niet altijd hun bevindingen van hun werkzaamheden met collega’s delen hetgeen de bestuurbaarheid van de organisatie bemoeilijkt.

Reageer

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *