Alle vernieuwing die te maken heeft met het veranderen van het menselijke gedrag is lastig en wordt consequent onderschat. Als beleidsmakers nog even terugdenken aan hun nieuwjaarsvoornemens, begrijpen ze dat ook. Tachtig procent kans dat die voornemens al in de tweede week van januari zijn gesneuveld. Het is niet alleen moeilijk voor individuen om een effectieve manier te vinden om hun gedrag te veranderen, ook organisaties hebben het er moeilijk mee. Zo weten we dat maar een klein deel van het strategische beleid van een organisatie tot uitvoering komt. Uitvoering van beleid dat met gedragsverandering te maken heeft, noemen we sociale innovatie - tegenover technologische innovatie. Maar ook technologische innovatie is afhankelijk van gedragsverandering en heeft een belangrijke sociale innovatie component. Het rapport Innoveren voor gezondheid van TNO (2013) meldt dat 65 procent van de technologische innovatie in de zorg bepaald wordt door sociale innovatie. Bij farmaceutische producten is dat zelfs 78 procent.
Mensen doen niets liever dan zich voortdurend ontwikkelen
Zeker in een kenniseconomie als de Nederlandse, is sociale innovatie cruciaal. Ten eerste om technologische innovatie te ondersteunen, maar ook om nieuw beleid in te voeren en werkprocessen aan te passen aan snel veranderende omstandigheden. Beleidsmakers en managers mopperen bij dit soort veranderprocessen nogal eens op medewerkers die niet zouden willen veranderen en alles bij het oude willen houden. Maar is dat wel een juiste aanname? Willen mensen niet veranderen?
Uit onderzoek in de context van de positieve psychologie blijkt dat mensen niets liever doen dan zich voortdurend ontwikkelen. Je hoeft geen wetenschapper te zijn om te zien hoe gretig kinderen spelenderwijs leren, hoeveel mensen na hun werk nog de krant lezen, naar culturele voorstellingen gaan, musea bezoeken, leren koken of cursussen volgen. Een verklaring voor die nieuwsgierigheid is dat geluk en persoonlijke ontwikkeling sterk met elkaar verbonden zijn: mensen die gelukkig zijn ervaren veel ruimte voor hun eigen ontwikkeling en mensen die zich ontwikkelen zien zich beloond met een gevoel van tevredenheid of geluk. Barbara Fredrickson heeft dat experimenteel bevestigd in een reeks onderzoekingen over de invloed van positieve emoties, op grond waarvan zij de Broaden-and-build theorie ontwikkelde.1 Zij stelt dat positieve emoties de creativiteit en het mentaal vermogen van mensen vergroten (broaden) en dat positieve emoties de bouwstenen zijn van een goede mentale conditie (build).
Zonder betrokkenheid is er geen succesvolle sociale innovatie
De veronderstelling dat mensen niet willen veranderen, is dus niet helemaal juist. Het is eerder zo dat ze de veranderingen die beleidsmakers willen invoeren niet accepteren, niet begrijpen of dat ze de manier waarop die veranderingen verlopen onaanvaardbaar vinden. Sociale innovatie is niet goed te realiseren met de klassieke beleids- en implementatiestrategieën. Een goed verhaal en top-down invoering met hier en daar een raadpleging van betrokken medewerkers volstaan niet.
We gaan met sociale innovatie vaak om zoals met technologische innovatie. Er is een briljant idee, dat wordt getoetst en dan geproduceerd. Materialen kan je inderdaad makkelijk naar je hand zetten, maar bij mensen gaat dat anders. Zij moeten betrokkenheid voelen om van sociale innovatie een succes te maken. Zonder die betrokkenheid is verandering wel af te dwingen, maar langs de weg van passief verzet, een weg die traag is en leidt tot een beperkte realisering van de gewenste verandering.
Voorwaarden van betrokkenheid zijn dat medewerkers hun werk voor een belangrijk deel zelf kunnen inrichten, dat zij in het bedrijf de ruimte ervaren voor persoonlijke ontwikkeling, dat de missie van de organisatie of de gewenste verandering in overeenstemming is met hun persoonlijke missie en waarden en dat de inspiratie voor de innovatie niet alleen kaal financieel of logistiek van aard is, maar ook een maatschappelijk doel dient zoals verbetering van de dienstverlening of van de zorgverlening.2 Met name in de gezondheidszorg en op scholen hebben medewerkers steeds maar weer mee moeten doen aan veranderingen die wel de bureaucratie maar niet de zorg of het onderwijs verbeterde.
Als sociale innovatie voldoet aan deze condities spreek je van ‘positieve sociale innovatie’, dat wil zeggen innovatie die de bloei en de ontwikkeling van mensen ondersteunt. Positieve sociale innovatie zorgt ervoor dat medewerkers en burgers begrijpen waar het om gaat en dat zij het veranderproces mee kunnen vormgeven. Het zou zelfs kunnen zijn dat zij onder die condities zélf de belangrijkste initiators worden van innovatie.
Versterking van veerkracht en welbevinden werkt echt
Positieve sociale innovatie is meer dan een idee, er is veel wetenschappelijk bewijs is dat het ook werkt. Het onderzoeksinstituut Gallup doet al vele jaren wereldwijd onderzoek naar productiviteit, ziekteverzuim, welbevinden en bloei. Dat onderzoek laat keer op keer zien dat er een sterke relatie is tussen deze begrippen. Dus mensen die hoog scoren op welbevinden ontwikkelen zich sterker, hebben aanzienlijk minder ziekteverzuim, maken minder fouten en zijn creatiever en productiever. Hun hoge betrokkenheid levert de werkgever, volgens Gallup, ten opzichte van minder betrokken werknemers, een productiviteitswinst op van dertig procent. Dus een beleid dat gericht is op versterking van het welbevinden levert meer tevreden werknemers op die ook nog eens veel meer betrokken zijn. Welke organisatieverandering heeft een dergelijk potentieel?
Ook op scholen werkt dat. In een grote meta-analyse werd nagegaan of versterking van de veerkracht van leerlingen gevolgen had voor het welbevinden en de schoolprestaties.3 Het versterken van de veerkracht - het vermogen om met tegenslag om te gaan ondanks moeilijke omstandigheden - leverde een verbetering op van het welbevinden én van de schoolprestaties met gemiddeld elf procent. Dus als scholen betere Cito-scores willen laten zien, kunnen ze beter de veerkracht van hun leerlingen versterken en aansluiten bij individuele kwaliteiten van leerlingen dan dat ze steeds maar weer Cito-toetsjes oefenen.
Ook in de gezondheidszorg zien we de eerste resultaten. Een zorg die zich niet alleen richt op symptomen, maar vooral op de verbetering van de kwaliteit van leven of nog beter op het vermogen van de zieke om ondanks z’n ziekte of beperking toch tot bloei te kunnen komen, leidt tot meer tevredenheid over die zorg, meer welbevinden en vaak tot minder zorgconsumptie.
Positieve sociale innovatie moet uitgangspunt zijn van beleid
Het is een naïeve illusie te veronderstellen dat je zonder betrokkenheid tot effectieve verandering kunt komen. Als een schuldvraag interessant zou zijn bij een moeizaam verloop van sociale innovatie, dan ligt de schuld eerder bij de toepassing van managementprincipes uit de industriële traditie dan bij de medewerkers. Een overheid die door de burger ervaren wordt als belemmerend, belerend en beperkend krijgt niet veel voor elkaar en wordt gewantrouwd. Dat druist in tegen het diepe menselijke verlangen naar groei en bloei. En naarmate een overheid meer inzet op belemmeren, neemt het verzet toe.
Mensen zijn best bereid tot verandering. Vooral in de richting van een duurzaam perspectief dat doelstellingen bevat die ze herkennen in hun eigen doelstellingen. Dat is positieve sociale innovatie: innovatie die de ontwikkeling en bloei van mensen als uitgangspunt neemt. Niet alleen omdat het een mooie gedachte is of omdat het goed is voor mensen. Maar zeker ook omdat het tot een betere ontwikkeling leidt van de mentale vermogens van burgers, wat in een complexe kenniseconomie als de onze, een voorwaarde is voor economische en maatschappelijke bloei.
Jan Auke Walburg is hoogleraar positieve psychologie aan de Universiteit Twente.
Noten:
- Fredrickson, B. (2009). Positivity.
- Walburg, J.A. (2009). Mentaal Vermogen.
- Durlak, J., Weissberg, R. P., Dymnicki, A. B., Taylor, R. D., & Schellinger, K. B. (2011). The Impact of Enhancing Students' Social and Emotional Learning: A Meta-Analysis of School-Based Universal Interventions (PDF).