De decentralisatie van de jeugdzorg krijgt terecht veel aandacht. De gevolgen voor de gemeenten en voor de cliënten en de nieuwe competenties die de professionals nodig hebben, zijn volop onderwerp van discussie. Veel minder aandacht is er voor de betekenis van de decentralisatie voor de beleving van het werk door de professional. Dat is echter wel belangrijk als we een belangrijk adagium van de HRM-literatuur volgen: ‘A happy worker is a productive worker’. Dat impliceert dat de manier waarop de professional de decentralisatie beleeft van invloed zal zijn op hoe zijn werk uitvoert en dus ook z’n weerslag zal hebben op de cliënt. Eind 2014 en eind 2015 onderzochten wij de beleving van de decentralisatie onder jeugdzorgprofessionals in de regio’s Amsterdam en Rotterdam.[1]
Mixed feelings over de decentralisatie
De decentralisatie an sich wordt door de jeugdzorgprofessionals gezien als een methode die kan werken om de zorg sneller op de juiste plaats te krijgen omdat de zorg dichter bij de mensen is georganiseerd. Het wordt positief gewaardeerd dat er een nieuwe uitdaging is en het geeft voldoening wanneer dit dan ook op de juiste wijze uitpakt. Tegelijkertijd melden de jeugdzorgprofessionals allerlei aspecten van de decentralisatie die in hun ogen minder goed verlopen dan zou moeten.
Twijfels of de wijkteams de meer complexe zorgvragen aan kunnen
Ze zijn weliswaar kritisch op de decentralisatie als zodanig, maar uiten zich over het algemeen wél positief over het werken in wijkteams, zeker als het gaat over lichte zorgvragen. Dat wil overigens niet zeggen dat dit helemaal zonder problemen is. Met name de multidisciplinariteit wordt niet door iedereen gewaardeerd. Of zoals een professional het verwoordt: ‘Daarnaast zijn er erg veel mensen in het wijkteam die (ongeschoold) vanuit een andere functie in het wijkteam komen te werken. Dit komt de professionaliteit van het team niet ten goede.’
Dit oordeel hangt veelal samen met de wijze waarop gemeentes de wijkteams hebben ingevuld. Hierin bestaat immers aanzienlijke variatie (Arum & Schoorl, 2016). Ook bestaat er twijfel over de vraag of wijkteams wel de meer complexe zorgvragen aan zullen kunnen (en goed doorverwijzen). ‘De angst is groot dat er een grote groep kinderen is die straks nergens naar toe kunnen’, vertelt een professional. ‘Hun problematiek is te zwaar voor thuis en voor het netwerk, maar er zijn bijna geen groepen meer of pleeggezinnen waar zij terechtkunnen.’
Niet iedereen heeft het even goed naar de zin
Uit ons onderzoek blijkt dat de decentralisatie grote invloed heeft op het werk. Een jeugdzorgprofessional zegt hierover: ‘Ik had het bij jeugdzorgorganisatie X erg naar mijn zin. Door de decentralisatie is het wel veel zwaarder geworden en heeft het tijd nodig om het weer helemaal naar mijn zin te krijgen. Dit voelt iedereen in mijn team.’ Veel professionals vrezen een grotere werkdruk. ‘De werkdruk is voor mensen in de jeugdzorg dusdanig hoog geworden dat veel mensen overspannen thuis komen te zitten. Ik voorzie nog grote problemen’, zegt een van hen.
Sommige jeugdzorgprofessionals geven aan dat zij minder plezier in het werk ervaren. Toch lijkt dit in het algemeen mee te vallen. De arbeidstevredenheid is gemiddeld genomen nog steeds hoog. Hier speelt de ‘sociale motivatie’ van jeugdzorgprofessionals waarschijnlijk een grote rol. Zij werken veelal om iets voor anderen te kunnen betekenen. Deze sociale motivatie wordt onder andere beïnvloed door de sociale contacten met cliënten en de impact die men op het leven van anderen kan hebben. Ons onderzoek laat slechts een marginale verandering zien in de mogelijkheden die men hiertoe heeft.
Dat wil niet zeggen dat iedereen het even goed naar zijn zin heeft, of zoals een professional het eind 2015 uitdrukt: ‘In het algemeen heb ik het naar mijn zin op mijn werk. Daarnaast is de werkdruk groot, hierdoor kan ik wel eens fantaseren over een andere tak van sport.’ Deze professional is daar niet uniek in. Eind 2015 geeft in ons onderzoek bijna een op de tien aan op zoek te zijn naar een baan in een andere sector.
Weinig tijd over om fac-to-facecontacten te onderhouden
Een deel van deze onvrede lijkt samen te hangen met de toegenomen administratie. Onvrede hierover wordt breed geuit, enkele voorbeelden: ‘De regels en procedures verschillen per gemeente. Dit maakt het ingewikkeld. Soms is de verplichte administratie belemmerend voor het hulpverleningsproces.’ Of: ‘Er zijn in de loop van de jaren zoveel regels en procedures bedacht en gekoppeld aan een administratie dat de daadwerkelijke hulpverlening in gedrang komt. Effectief blijft er weinig tijd over om face-to-facecontacten te onderhouden.’De administratieve lastendruk wordt dus als hoog ervaren.
Een jeugdzorgprofessional heeft een uitgesproken mening: ‘In de jeugdzorg zouden ze meer moeten vertrouwen op het feit dat de professionals hun werk goed doen: en niet alleen alles controleren via rapportages en verantwoording. Zo maak je van goede hulpverleners in het veld dossiertijgers op kantoor.’
Tegenstrijdige procedures en regels bemoeilijken soms het werk
Toch zijn jeugdzorgprofessionals in het algemeen niet tegen regels. Ze klagen er vooral over dat regels en procedures vaak onduidelijk zijn en elkaar tegenspreken: ‘Ons werk heeft protocollen voor veel dingen. Ook voor dingen waar ik liever op eigen inzicht zou werken. Maar daar waar kaders nodig zijn om mijn werk goed te doen, daar ontbreken protocollen juist.’
De meningen op dit punt zijn verdeeld. Iets meer dan de helft van de jeugdzorgprofessionals vindt dat regels en procedures helpen bij het werk. Met de stelling dat de regels en procedures helder zijn, is de helft het oneens. Probleem lijkt vooral de consistentie: ‘… daarnaast is er soms sprake van tegengestelde instructies van jeugdzorgorganisatie, wijkteam en gemeente. Er worden van verschillende kanten uiteenlopende methodieken afgegeven.’ Het is dus evident dat hier nog iets te winnen is.
Isabeau Rolloos is als tutor verbonden aan de afdeling Bestuurskunde en Sociologie van de Erasmus Universiteit. Bram Steijn is aldaar hoogleraar HRM in de publieke sector. Joris van der Voet is universitair docent publiek management aan het Instituut Bestuurskunde van de universiteit Leiden.
1.Hiervoor ondervroegen we door middel van een vragenlijst respectievelijk 577 (2014) en 517 (2015) professionals. In dit artikel baseren we ons echter vooral op de door hen geplaatste ‘open’ opmerkingen bij de vragenlijst.
Foto: Jone (Flickr Creative Commons)