Jeugdzorgwerkers ervaren minder impact van hun werk en onverminderde bureaucratie

Jeugdzorgprofessionals vinden sinds de decentralisaties minder voldoening in hun werk, ze ervaren minder impact. En helaas neemt de bureaucratie ook weer toe, zo blijkt uit recent onderzoek.

Sinds de decentralisatie van de jeugdzorg in 2015 rommelt het in de jeugdzorg. De transitie van bestuurlijke verantwoordelijkheden van rijk naar gemeenten ging gepaard met een transformatie van de wijze waarop jeugdhulp wordt verleend.

In het maatschappelijk debat springt de aandacht voor de transitie in het oog, zoals de (tekortschietende) financiering vanuit het Rijk, de inkoop van zorg op gemeentelijk niveau, en de omvangrijke administratieve structuren waarbinnen jeugdzorgorganisaties hun dienstverlening declareren. Deze zaken hebben belangrijke consequentie voor de kwaliteit en houdbaarheid van de jeugdhulpverlening, en escaleerde onlangs in een grootschalige demonstratie van jeugdzorgwerkers in Den Haag.

Maar hoe is het gesteld met de transformatie van de jeugdzorg? De nieuwe jeugdwet beoogt meer ‘ruimte voor professionals’ door een vermindering van de administratieve regeldruk en onnodige bureaucratie. Daarnaast streeft de jeugdwet een andere manier van werken na, door het realiseren van betere multidisciplinaire samenwerking en meer nadruk op zelfredzaamheid en eigen vermogen van gezinnen.

Een uitgebreide evaluatie van de wijze waarop jeugdzorgprofessionals deze transformatie ervaren, heeft eigenlijk nooit plaatsgevonden. De eerste officiële evaluatie van de jeugdwet uit 2018 bevat weliswaar een vragenlijst over professionele ruimte (ZonMW, 2018), maar deze is voornamelijk door bestuurders, managers en coördinatoren ingevuld, en in mindere mate door jeugdzorgprofessionals zelf.

Vanuit het Instituut Bestuurskunde (Universiteit Leiden) en de afdeling Bestuurskunde en Sociologie (Erasmus Universiteit Rotterdam) hebben wij sinds de decentralisatie in drie opeenvolgende jaren jaarlijks een vragenlijst afgenomen onder jeugdzorgprofessionals van de grootste jeugdzorgorganisaties in de regio’s Rotterdam-Rijnmond en Amsterdam-Amstelland. Hieronder zetten we onze belangrijkste bevindingen uiteen.

Een baan waarin je het verschil kunt maken?

De motivatie van jeugdzorgprofessionals kenmerkt zich in het bijzonder als een prosociale motivatie: de drive om het leven van anderen te verbeteren door het uitvoeren van je werk. De antwoorden van jeugdzorgprofessionals in onderstaande tabel laten zien dat de prosociale motivatie zeer hoog is, en dat deze in de jaren na de decentralisatie overeind is gebleven.

Personen met een hoge prosociale motivatie voelen zich aangetrokken tot banen met bepaalde kenmerken, en tegelijkertijd dienen banen bepaalde kenmerken te hebben zodat personen hun prosociale motivatie niet verliezen en uitgeblust raken. Onderzoek laat zien dat dergelijke banen veel mogelijkheden moeten bieden voor impact: de mogelijkheid om anderen te helpen in het werk. Daarnaast is er een noodzaak voor contact: de mogelijkheid om frequent en diepgaand te interacteren met diegenen die baat hebben van jouw werk.

Hoe hebben deze relationele baankenmerken en de prosociale motivatie van jeugdzorgwerkers zich ontwikkeld in de jaren na de decentralisatie? De resultaten van het onderzoek laten zien dat er statistisch significante dalingen waar te nemen zijn in de wijze waarop professionals het contact en de impact van hun werk beoordelen.

Met name de ervaren mogelijkheden die het werk biedt om anderen echt te helpen, zijn na de decentralisatie afgenomen. Voor prosociaal gemotiveerde professionals biedt het werk in de jeugdzorg daarmee minder mogelijkheden om voldoening in het werk te vinden.

Noot: De tabel rapporteert gemiddelde scores op een schaal van 1: Geheel mee oneens tot 7: Geheel mee eens.

Meer ruimte voor de professional?

Ruimte voor de professional wordt in sterke mate bepaald door de hoeveelheid ‘bureaucratie’. In veel sectoren, zoals het onderwijs, de zorg, en de politie, bestaan klachten over regeldruk. Ook in de jeugdzorg is dit een belangrijk aandachtspunt.

Omdat niet alle administratieve taken overbodig of nutteloos zijn, maken wij een onderscheid tussen overbodige regels en procedures in het werk, en drie typen administratieve lasten: administratie bij de intake van nieuwe cliënten, bij het doorverwijzen van cliënten, en bij het verantwoorden van de verleende hulp.

De evaluatie van de jeugdwet concludeert dat de meningen hierover verdeeld zijn: ‘50% ziet vooral positieve ontwikkelingen, terwijl een kwart nauwelijks ontwikkelingen ervaart en de overige kwart vooral negatieve ontwikkelingen ziet ten aanzien van de ruimte voor professionals’ (ZonMw, 2018: 198-199).

Zoals in de onderstaande tabel te zien is, schetsen onze respondenten een minder rooskleuring beeld. Daarbij merken wij op dat hoewel de evaluatie jeugdzorg stelt dat grotere gemeenten beter zijn geslaagd in het verminderen van administratieve lasten (ZonMw, 2018: 221), onze respondenten uitsluitend in de twee grootste stedelijke regio’s in Nederland actief zijn. Jeugdzorgprofessionals rapporteren dat hun beleving van administratieve lasten niet is verminderd.

Bij de intake van cliënten en de verantwoording achteraf zijn de verschillen tussen de jaren niet statistisch te onderscheiden van stabiliteit, maar bij de doorverwijzing van cliënten is een statistisch significante stijging te zien. Hier is de ervaren regeldruk dus tegenomen.

In de hoeveelheid onnodige bureaucratie is daarnaast een interessante ontwikkeling te zien. In het eerste jaar na de decentralisatie rapporteren jeugdzorgwerkers aanzienlijk minder onnodige regels en procedures, maar in het jaar daarna is de situatie weer terug bij af.

Noot: De tabel rapporteert gemiddelde scores op een schaal van 0: bijna geen administratieve taken´ tot 10: zeer veel administratieve taken.

Dreigende erosie op termijn

De effecten van beleid kunnen bedoeld en onbedoeld zijn. Onze studie laat zien dat een centrale doelstelling van de decentralisatie van de jeugdzorg – de vermindering van administratieve lasten – in de jaren na de decentralisatie volgens jeugdzorgwerkers zelf niet is gerealiseerd.

Een onbedoeld effect van de decentralisatie van de jeugdzorg is daarnaast dat het werk in mindere mate ruimte biedt om de prosociale motivatie van jeugdzorgprofessionals te voeden. Dit kan resulteren in een proces van beleidsfeedback: een proces waarin de onbedoelde neveneffecten van beleid de realisatie van beoogde beleidsdoelstellingen kunnen verstoren.

Het gevaar bestaat dat de daling in impact en contact van het werk – om niet te spreken over hoge werkdruk en onverminderde administratieve lasten - over langere termijn de motivatie en voldoening van jeugdzorgwerkers erodeert.

Omdat jeugdzorg bovenal mensenwerk is, gaat de kwaliteit van de jeugdzorg er dan als geheel op achteruit. Dit proces zou kunnen versnellen indien werknemers om deze redenen de jeugdzorg de rug gaan toekeren. Het slagen van de transformatie, met daarbij aandacht voor veranderde baankenmerken en werkomstandigheden, is daarmee cruciaal voor de kwaliteit en continuïteit van de jeugdzorg.

Joris van der Voet is universitair docent bestuurskunde aan de Universiteit Leiden. Bram Steijn is hoogleraar public administration aan de Erasmus University Rotterdam.

 

Foto: Pixabay