Duurzame arbeidsmarkt vergt grote veranderingen, bij instituties en in gedrag

De Nederlandse arbeidsmarkt vertoont een hardnekkig onderscheid tussen insiders en outsiders. Ook is er een onder- én overbenutting van werkenden. Voor een duurzame arbeidsmarkt is een balans tussen gemeenschapswaarden en individuele vrijheid vereist.

Op een duurzame arbeidsmarkt komt ieders talent optimaal tot zijn recht en wordt dat talent ingezet om productief in maatschappelijke behoeften te voorzien. Dat gebeurt op zodanige wijze dat mensen zich daarbij prettig voelen en het tot op hoge leeftijd kunnen volhouden (Schippers et al, 2015: 11). Elke dag brengt de actualiteit voorbeelden van het tegendeel: ouderen die hun baan hebben verloren en langdurig werkloos zijn, bijstandsgerechtigden die zich in hun waardigheid voelen aangetast omdat zij - net als mensen met een taakstraf - in het plantsoen papier moeten prikken, hoog opgeleide jongeren met een burn-out, slachtoffers van arbeidsongevallen en slechte arbeidsomstandigheden of werknemers die zich groen en geel ergeren aan een baas die hen niet begrijpt en vernieuwing tegenhoudt.

Drie categorieën onevenwichtigheden op de arbeidsmarkt

Als we deze onevenwichtigheden op de Nederlandse arbeidsmarkt trachten te ordenen, kan de volgende driedeling behulpzaam zijn. In de eerste plaats is sprake van een persistente kloof tussen ‘insiders’ en ‘outsiders’. Een hoog welvaartsniveau maakte het in het verleden mogelijk mensen met ‘een schrammetje’ te ontzien en van een adequate uitkering te voorzien. Een goed geordende verzorgingsstaat bakende de grens tussen ‘meedoen’ en ‘buiten spel staan’ bovendien scherp af, wat zich in toenemende mate tegen de ‘buitenstaanders’ keert.

In de tweede plaats is er sprake van onderbenutting van werkenden op de arbeidsmarkt. Veel talent wordt niet of onvoldoende benut. Bijvoorbeeld van vrouwen die massaal in deeltijd werken en niet door het glazen plafond breken. Of van ouderen van wie het menselijk kapitaal onvoldoende is onderhouden en die vroegtijdig achter de spreekwoordelijke geraniums belanden dan wel hun tijd tot hun pensionering achter hun bureau uitzitten. Onderbenutting is ook aan de orde als werknemers (steeds vaker hoog opgeleide professionals) van hun leidinggevenden onvoldoende gelegenheid krijgen hun talent ten volle te ontplooien en hun werk op een slimmere wijze in te richten dan ‘de baas’ mogelijk maakt. Voor sommigen is dat een reden de bureaucratie van de organisatie te ontvluchten en te kiezen voor een bestaan als zzp-er.

Op de derde plaats is er de overbenutting van werkenden. Sommige werkenden lopen permanent op hun tenen omdat hun competenties tekort schieten en zij het werk niet (meer) aan kunnen. Daarbij speelt enerzijds de technologische ontwikkeling een rol en anderzijds de toenemende mondigheid van veeleisende burgers, consumenten, klanten, patiënten, studenten, reizigers etc. Daarnaast hebben steeds meer werkenden last van werkstress omdat zij domweg tijd tekort komen om al het werk dat zij op zich wel aankunnen bijtijds af te krijgen. Allerlei afslankings- en krimpoperaties leiden ertoe dat in veel organisaties hetzelfde (of meer) werk met minder arbeidskrachten moet worden verricht. Buiten het werk zorgt de veelheid aan ambities in tal van domeinen van het leven daarnaast voor extra tijdsdruk. Per saldo komen daardoor steeds meer mensen herstel- en ontspanningstijd tekort en neemt het aandeel werk gerelateerde psychische klachten toe.

Hoe kan het anders en beter?

Veel van de problemen lijken voort te vloeien uit het feit dat werk te weinig maatwerk is en te weinig aansluit op wat individuele burgers wensen en kunnen. De combinatie van arbeid en (extern) kapitaal in steeds grotere verbanden heeft geleid tot het ontstaan van organisaties die zich steeds meer ‘manifesteren als economische en juridische entiteiten die tamelijk eenzijdig sturen op korte-termijngeoriënteerde kengetallen’ (Schippers et al, 2015: 27), met de nadruk op aandeelhouderswaarde en efficiency. Daarmee hebben ze niet alleen ingeboet aan maatschappelijke legitimiteit, maar zijn ze ook minder in staat om individuele medewerkers te inspireren en intrinsiek te motiveren. Vanuit dat perspectief is het niet verwonderlijk dat juist familiebedrijven de crisis van de afgelopen jaren relatief goed hebben doorstaan.

De individuele, gemiddeld steeds hoger opgeleide en geëmancipeerde burger werkt steeds minder om te leven. Werk is belangrijk voor je identiteit, voor sociale contacten en voor de mogelijkheid je te ontplooien, maar werk is daarbij niet uniek en slechts één van de vele activiteiten waarmee mensen hun leven vullen. Omdat iedereen dat op zijn of haar eigen wijze doet, neemt de diversiteit in de samenleving toe, zeker ook in de oudere leeftijdscohorten. Dit impliceert dat uniforme regels en traditioneel gedrag van werkgevers dat is afgestemd op categorieën in plaats van op individuele werkenden steeds vaker zijn doel voorbijschiet. ‘De’ oudere werknemer bestaat niet; net zomin trouwens als ‘de’ jongere.

Steeds meer werknemers zijn werknemers met zorgtaken, maar wanneer die zorgtaken zich manifesteren en hoe intensief ze zijn, verschilt van persoon tot persoon. Toch is zowel de stijl als het instrumentarium van leidinggeven nog onvoldoende afgestemd op ‘de werkende van de toekomst’. We zien dat ook terug in de moeite die het – ondanks alle goede bedoelingen - kost om effectief werk te maken van een leven lang leren en voldoende investeringen in het onderhoud van menselijk kapitaal van de (beroeps)bevolking.

Coöperatie in plaats van concurrentie

Een duurzame arbeidsmarkt lijkt gebaat bij een betere balans tussen (hernieuwde aandacht voor) gemeenschapswaarden en individuele vrijheid. Meer bij coöperatie dan bij elkaar tot op het bot beconcurreren en de loef afsteken. Coöperatie - als in samenwerking tussen gelijken - kan ook een alternatief vormen voor paternalisme. Steeds beter opgeleide en zelfredzame individuen hebben dat niet nodig van de overheid en evenmin van de organisaties waarbinnen zij hun werk verrichten. Meer aandacht voor gemeenschapswaarden en coöperatie komt gemakkelijker tot stand binnen kleinere verbanden dan in de complexe bureaucratieën waarbinnen velen van ons momenteel hun werk verrichten. De technologische ontwikkeling biedt kansen voor die kleinschaligheid. Met een paar laptops op een zolderkamer kun je, mits je over creatieve ideeën beschikt, tegenwoordig de hele wereld aan. En als straks 3D-printing gemeengoed is, krijgt kleinschaligheid vermoedelijk ook meer kansen bij de fysieke productie van allerlei goederen.

Organisaties - als misschien wel de belangrijkste instituties in de samenleving – moeten dus veranderen. Dat geldt zeker ook voor regels en voorzieningen die werkenden te zeer over één kam scheren en te weinig rekening houden met de toenemende diversiteit. Dat is echter een zaak van lange adem en het slechten van allerhande weerstanden. Bijna alle regels zijn immers ooit op goede gronden in het leven geroepen en hebben hun belanghebbenden en verdedigers. Instituties aanpassen zonder gedragsverandering werkt niet. Instituties kunnen helpen en mensen een beetje in de juiste richting sturen, maar meer aandacht voor gemeenschapswaarden, oog voor individueel maatwerk en het loslaten van traditioneel gedrag (bijvoorbeeld ten aanzien van ouderen of hoe mensen te motiveren) moet toch vooral van een gedragsverandering komen. Niet alleen van werkgevers, maar ook van werknemers en de overheid. Naar de mate waarin dat beter lukt, komt een duurzame arbeidsmarkt meer binnen bereik.

Joop Schippers is als hoogleraar Arbeidseconomie verbonden aan de Universiteit Utrecht. Hij is de hoofdauteur van ‘Op weg naar een duurzame arbeidsmarkt’ (J.J. Schippers et al), Universiteit Utrecht, 2015). Deze bijdrage vormt een sterk verkorte weergave van genoemde publicatie die op 14 oktober 2015 bij de Universiteit Utrecht is verschenen in het kader van het project Blik op Wetenschap.

Afbeeldingsbron:
Creativecommons