Je kunt jaren in wijkpraktijken meelopen. Vele verrijkende gesprekken voeren. Er boeken over volschrijven. En toch. Ondanks de rugwind voor gemeenschappen blijft gemeenschapsgericht werken, ruimte regelen voor de samenleving, vooralsnog een beweging van conflict en verzet. Van pionierende bestuurders en eigenwijze uitvoerders.
Pionierende wethouders en bestuurders
Wat hen verbindt, is het geloof in gemeenschapskracht als motor voor maatschappelijke verandering. Maar hoe zet je die motor aan in de bestuurlijke biotopen van overheden en maatschappelijke organisaties? Hoe maak je ruimte voor de samenleving en werk je en passant aan het herstel van vertrouwen in de overheid?
‘Werk je alleen vanuit je portefeuille, zonder de wijk te kennen, dan kan er mismatch ontstaan’
Iedereen die bezig is ruimte te maken, ervaart dat het een werkwoord is en gedoe geeft. Gelukkig weerhoudt het pionierende wethouders en bestuurders van maatschappelijke organisaties er niet van zelf ruimte te pakken om ruimte te kunnen regelen. Daarbij maken houding of kleine praktijken vaak een groot verschil. Wij spraken met vele maatschappelijke leiders, uitvoerende beroepskrachten en, in een groepsgesprek, met de wethouders Yusuf Celik (Tilburg), Dennis de Vries (Utrecht), Sjaak Kruis (Lelystad), Mischa Peters (Culemborg), Marianne van der Sloot (Den Bosch), Erik Nijssen (Peel en Maas) en Cathalijne Dortmans (Helmond).
Zand in de motor
Alle goede wil en onderliggende waarden om het publiek belang te dienen ten spijt, komt er regelmatig zand in de motor. Door vakdeskundigheid bijvoorbeeld, en het monopolie dat uitvoerende ambtenaren en beroepskrachten van maatschappelijke organisaties hierop claimen. Door het gelijkheidsbeginsel en verantwoordingsdrang. Door de misvatting dat gemeenschapsgericht werken iets is van het sociaal domein. Door de sectorale organisatie van gemeenten.
Ook spannend: integraal werken gekoppeld aan de wijk. Dennis de Vries (Utrecht): ‘Werk je alleen vanuit je portefeuille, zonder de wijk te kennen, dan kan er een mismatch ontstaan. Zo is het niet vanzelfsprekend om de gebouwde omgeving in samenhang te zien met het samenleven. Het bouwen van een brug gaat dan ten koste van het weinige groen en de al beperkte speelruimte in een buurt.’
Waar het werkelijk om draait, met ‘dat ene telefoontje’ een situatie voorbij een belemmering tillen
Dan is er nog de spanning tussen het dienstenmodel, als organisatieleidraad, en een meer waardengedreven insteek. En tot slot de ambivalente houding ten opzichte van bewonerscollectieven en -initiatieven die doorgroeien en in impact bijna niet meer onderdoen voor professionele organisaties.
Zand uit de motor
De publicatie ‘Een lonkend perspectief zo sterk als een vuurtoren’ (Oelkers 2023) laat zien hoe pionierende bestuurders stevigheid geven om voor bewonerscollectieven en -initiatieven ruimte te maken. Zonder exact te bepalen hoe het eruit moet zien. Hier volgen vier rode draden die terugkwamen in de gesprekken met de wethouders.
1. Door zélf in de wind te gaan staan
Deze bestuurders doen mee en leren mee. Voor hen draait het niet om hun positie als hoogste in de boom. Dat vraagt een antenne voor wat er in de praktijk en de organisatie speelt. Niet op afstand sturen, maar dichtbij zijn en oog houden voor waar het werkelijk om draait. Om met ‘dat ene telefoontje’ een situatie voorbij een belemmering te tillen.
‘Als bewoners met ideeën komen, maken zij ook het plan ‒ niet wij’
Soms komt daar ook een dosis ongehoorzaamheid bij kijken. Marianne van der Sloot (Den Bosch): ‘Een bewonersinitiatief vroeg twee auto’s voor een mobiliteitsdienst voor ouderen. Ambtelijk vond men dat geen goed idee. Maar iedereen vond óók dat die club hartstikke goed bezig was. Dus die twee auto’s zijn in het bestuursakkoord gekomen, zodat het bewonersinitiatief het goede werk kon voortzetten.’
2. Door een sterk waardenkompas
Door een sterk waardenkompas houd je koers in de veranderpraktijk. Bestuurders dragen het actief uit, in de eigen organisatie en daarbuiten. Waarden zijn bijvoorbeeld: niet meer voor en namens, maar met en door bewoners. Buurtontwikkeling van binnenuit, bouwen op de krachten die er al zijn in plaats van je te richten op problemen en macht, en mandaat willen delen met buurt-community’s. Erik Nijssen (Peel en Maas): ‘Soms werd mij geadviseerd het gesprek met bepaalde bewoners niet aan te gaan. Maar dat wil ik juist wel! Met als insteek: als bewoners met ideeën komen, maken zij ook het plan ‒ niet wij.’
Op beleidsdieet gaan, kan verlichtend zijn
Zonder zo’n sterk waardenkompas loop je het risico je te verliezen in het oplossen van problemen in plaats van het bouwen aan wat je voor ogen hebt. Gemeenschapsgericht werken is onderdeel van de organisatiestrategie; het is geen participatie- of communicatiedoel. Het beperkt zich niet tot een afdeling, het wordt onderdeel van het organisatie-DNA.
3. Door te werken zonder plan
The plan is not to have a plan. Het is een van de moeilijkste, en tegelijkertijd belangrijkste strategieën om gemeenschapsgericht te kunnen werken. Met hoge eigen inhoudelijke ambities en veel beleid en programma’s beperk je de ruimte voor bewonerscollectieven en -initiatieven om erachter te komen wat zij belangrijk vinden. Ook laat je de mogelijkheid schieten om de energie te volgen die er in de samenleving is.
Op beleidsdieet gaan, kan verlichtend zijn. Gemakkelijk is dit alles overigens niet. Marianne van der Sloot (Den Bosch): ‘Werk je gemeenschapsgericht, dan neem je een zekere mate van muddling through voor lief. Als je ten diepste gelooft dat de gemeente als taak heeft de bodem van de samenleving te voeden, omdat dit leidt tot duurzame verandering, dan zijn de opbrengsten bijvoorbeeld moeilijk zichtbaar te maken voor bewoners, raad en media. Aan grassprietjes trekken, is dan veel gemakkelijker, maar het brengt de samenleving niet verder.’
Werken zonder plan laat onverlet dat je ruimte kunt organiseren. Door processen anders in te richten en bewoners, raadsleden en andere betrokkenen vooraf te consulteren bijvoorbeeld, zodat je die kennis onderweg kunt benutten. Maar ook door afzonderlijke participatieplannen te verbieden en het standaard onderdeel te maken van iedere opgave. Iedere ambtenaar of uitvoerende beroepskracht moet er zo steeds weer over nadenken.
4. Door af te stappen van het expertmodel
Het expertmodel, het monopolie op deskundigheid, is al decennialang dominant in buurt- en wijkwerk en rond maatschappelijke opgaven. Daarvan afstappen, vraagt een andere gerichtheid, namelijk het willen normaliseren van de samenleving en werken vanuit het vertrouwen dat mensen zelf oplossingen kunnen bedenken.
Als organisatie kan je dit, door aanvullend te werken, versterken. Loog Landaal, wijkadviseur van de gemeente Utrecht: ‘In een wijk moest een groene wandelroute komen. Er woonden drie landschapsarchitecten die twee groene oversteken wilden realiseren. Kosteloos, want in hun eigen buurt. Volgens de gemeente kon alleen een gemeentelijke expert dit doen. Twee jaar later zijn de oversteken er nog steeds niet.’
‘Als een afwijzing de gemeenschap niet dient, moeten we simpelweg de regels veranderen’
Werk je volgens het expertmodel, dan investeer je niet in een vruchtbare bodem onder het samenleven. Dan komen veranderingen niet of moeizaam van de grond en is het effect hooguit van tijdelijke aard. Marianne van der Sloot (Den Bosch): ‘In de zorg, met het Integraal Zorg Akkoord (IZA) en het Gezond & Actief Leven Akkoord (GALA) en de bijbehorende middelen, is de reflex om het “heel professioneel” te organiseren. Hoe houd je dan oog voor bewoners die van alles (willen) doen en daar wat financiële ondersteuning bij kunnen gebruiken? Ik ga me er in ieder geval hard voor maken dat ook zij hier aanspraak op kunnen maken.’
Ruimte regelen
Hoe stoppen we met het perfectioneren van participatie die slechts beleidsagenda’s van maatschappelijke organisaties en gemeenten dient? En regelen we ruimte voor wat bewonerscollectieven en -initiatieven drijft? Daar hebben we nog het nodige in te doen. Doen we dat niet, dan gaat dat ten koste van stad of dorp, en alle daar aanwezige deskundigheid en verbeter- en veranderkracht. Het vertrouwen in de overheid en maatschappelijke organisaties brokkelt verder af.
Dat we zoekende zijn, hoort bij samenleven. De samenleving is nooit af, en samenleven geeft per definitie gedoe. Er zijn altijd weer nieuwe vragen. Hoe kunnen mensen zich de vrije ruimte in een stad toe-eigenen? Kun je de ontwikkelketen omdraaien als bewonersgroepen een beleidsterrein challengen en willen overnemen? Hoe blijf je zorgvuldig in het afbakenen van regie, zodat beleid de gemeente maar niet de gemeenschap stuurt?
Laten we deze vragen blijven stellen, gesprekken blijven voeren en er boeken over volschrijven. Zeker zolang ruimte regelen nog geen business as usual is. Erik Nijssen (Peel en Maas): ‘Waarom wijzen we een aanvraag af? Als een afwijzing de gemeenschap niet dient, moeten we simpelweg de regels veranderen.’
Onderzoeker, adviseur, spreker en auteur Marije van den Berg (Democratie in uitvoering) werkt aan gemeenschapskracht en de kwaliteit van het lokaal bestuur en is auteur van De beleidsbubbel (2023) en Stop. Stopstrategie voor organisaties (2020).
Thijs van Mierlo is directeur van het Landelijk Samenwerkingsverband Actieve bewoners (LSA Bewoners) en gesprekspartner van overheden en instanties over onder andere community building, buurtrechten en wijkaanpak.
Trainer, procesbegeleider en community builder Birgit Oelkers (Plan & Aanpak) begeleidt vele community builders en ABCD-trajecten en is auteur van ‘Een lonkend perspectief zo sterk als een vuurtoren’ (2022), over gemeenschapsgericht leiderschap en bestuur.
Schrijver en (door)verteller Eelco Visser (Denk- en doe-netwerk Naar Daar) loopt mee op in community building-trajecten, is ABCD-schrijver en -duider en auteur van Altijd nieuw gedoe! (2021).
Dit artikel kon alleen maar tot stand komen door de wijsheid van tientallen bestuurders van maatschappelijke organisaties en gemeenten, uitvoerende beroepskrachten en bewonerscollectieven en -initiatieven.
Foto: Nicola Barts via Pexels.com