Veel werkgevers geven aan meer mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt in dienst te willen nemen. Toch slagen ze er in de praktijk onvoldoende in om passende, duurzame arbeidsplaatsen te creëren voor deze mensen (Bakker 2022).1 De afgelopen twee jaar deden het lectoraat Organiseren van Waardig Werk van Hogeschool Utrecht en het lectoraat Sociale Innovatie van Hogeschool Windesheim praktijkgericht onderzoek om ondernemingen hiermee te helpen.
Het gaat naar schatting om 1,2 miljoen mensen die vaak langdurig aan de kant staan
Door de ongekende krapte op de arbeidsmarkt hebben werkgevers meer oog voor zogeheten ‘onbenut arbeidspotentieel’. In totaal gaat het naar schatting om 1,2 miljoen mensen die om verschillende redenen vaak langdurig aan de kant staan (CBS 2023).2 Onder deze groep vallen ook enkele honderdduizenden mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt. Denk daarbij aan mensen met een lichamelijke of psychische beperking, mensen met een vluchtelingenachtergrond, ex-gedetineerden, en aan jongeren zonder startkwalificatie die langs de reguliere weg moeilijk aan het werk komen.
Vergroten arbeidsparticipatie
Sociale ondernemingen die zich in het bijzonder richten op het vergroten van de arbeidsparticipatie van deze kwetsbare groepen, hebben hiervoor vaak een specifieke aanpak ontwikkeld. Daarmee kunnen ze zowel maatschappelijke als economische waarde creëren. Strategische samenwerkingen met reguliere ondernemingen die een inclusiever personeelsbeleid ambiëren, kunnen een krachtig middel zijn om de organisatiedoelen van beide organisaties beter te verwezenlijken en om gezamenlijk een grotere maatschappelijke meerwaarde te realiseren dan als individuele organisatie mogelijk is.
We bieden ondernemers handvatten om meer mensen met een kwetsbare positie aan het werk te helpen
De vraag hoe je zo’n strategische samenwerking tussen organisaties met uiteenlopende doelstellingen op een effectieve manier kunt vormgeven, stond centraal in het praktijkgerichte onderzoeksproject Meer impact door samenwerking. Vorig jaar deelden we in Tijdschrift voor Sociale Vraagstukken de innovatieve wijzen waarop sociale ondernemingen kunnen samenwerken met reguliere ondernemingen (Bakker & De Bell 2022).3
In deze bijdrage gaan we dieper in op de onderliggende mechanismen van deze bijzondere vormen van samenwerking. En we bieden handvatten aan ondernemers om via samenwerking meer mensen met een kwetsbare positie aan het werk te kunnen helpen.
Meer impact
Reguliere en sociale ondernemingen opereren allemaal binnen de private sector. Maar een samenwerking tussen beide verschilt wezenlijk van meer gangbare vormen van strategische samenwerkingen tussen ondernemingen. Waar reguliere ondernemingen primair een economische doelstelling hebben, hebben sociale ondernemingen een maatschappelijke én een economische doelstelling.
Strategische samenwerkingen tussen sociale en reguliere ondernemingen beogen daarom over het algemeen meer dan het combineren van middelen, het efficiënter maken van processen of het vergroten van de gezamenlijke omzet. Ze zijn er nadrukkelijk op gericht om gezamenlijk een specifiek maatschappelijk vraagstuk effectiever te kunnen adresseren.
Voor het analyseren van deze specifieke vormen van samenwerking maken we gebruik van literatuur over sector-overschrijdende samenwerkingen, gericht op gezamenlijke waardecreatie (Austin, J. & M. Seitanidi 2012a, 2012b).4 Dit hebben we uitgewerkt in een conceptueel model ‘Meer impact door samenwerking’.5
Hierbij zijn vijf aspecten van belang. De ‘bovenkant’ van het model geeft inzicht in de uitwisseling van middelen tussen de beide partners, de wijze waarop de samenwerking is georganiseerd en welke soort waarde er gecreëerd wordt door de samenwerking. De ‘onderkant’ van het model geeft inzicht in de impactambities van de beide partners en de verschillende niveaus wat betreft de samenwerkingsambities.
Aan het tweejarige onderzoek hebben negen sociale en negen reguliere ondernemingen deelgenomen die actief zijn in uiteenlopende sectoren. In een eerste fase van het onderzoek hebben we de verschillende elementen uit het model uitgevraagd bij de deelnemende ondernemingen. Daarna zijn we in de tweede fase met alle ondernemingen en hun partners aan de slag gegaan om bestaande samenwerkingen te verdiepen (een niveau verder te brengen) en/of te verbreden (nieuwe partners erbij te betrekken).
De samenwerkingsambities overstijgen het uitwisselen van goederen of diensten
In vijf bijeenkomsten hebben we met ondernemingen en hun partners samen handreikingen ontwikkeld die ook andere werkgevers kunnen helpen om meer maatschappelijke waarde te creëren via strategische samenwerking.
Toegevoegde waarde
Alle ondernemingen in het onderzoek hebben de uitgesproken ambitie om meer mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. De samenwerkingsambities overstijgen daarmee al snel het uitwisselen van goederen of diensten. Er wordt vooral ingezet op verdere integratie van specifieke processen, waarbij beide ondernemingen elkaar kunnen aanvullen en versterken om gezamenlijk meervoudige toegevoegde waarde te creëren. Met als ultiem doel om samen tot transformatie op de arbeidsmarkt te komen.
Tijdens het onderzoek zijn spontaan nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan
Afhankelijk van de sector en de specifieke businessmodellen van de ondernemingen kenmerken veel van deze samenwerkingen zich vooral door de zoektocht naar hoe een en ander vormgegeven moet worden. Ook de beoogde uitkomsten zijn niet altijd onmiddellijk zichtbaar.
De bijeenkomsten brachten ondernemers bij elkaar die ieder op hun eigen manier concrete stappen zetten richting samenwerking. Een van de deelnemers: ‘De meerwaarde is dat je van elkaar kunt leren: “Hoe heb jij dat gedaan?” In plaats van dat je het wiel allemaal zelf gaat uitvinden.’ Tijdens het onderzoek is er ook spontaan een aantal nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan.
Motivatie voor samenwerking
We zien grofweg drie fasen in de totstandkoming van strategische samenwerkingen tussen sociale en reguliere ondernemingen. Hierbij moet benadrukt worden dat samenwerken niet noodzakelijk een lineair proces is; het komt vaak iteratief tot stand. Daarbij is het mogelijk voortdurend te schakelen tussen de verschillende fasen, afhankelijk van waar de samenwerking op dat moment om vraagt.
‘Het komt neer op het willen. Samen de investering willen maken’
In de oriëntatiefase, gericht op het creëren van de noodzakelijke basis voor samenwerking, zijn met name de motivatie voor samenwerking, de investeringsbereidheid (in tijd en middelen) en de mate van transparantie hierover van groot belang voor succes. ‘Samen de investering willen maken. De intrinsieke motivatie. Het komt neer op het willen. Als partners niet dezelfde motieven hebben, mislukt het vaak’, aldus een van de ondernemers.
De integratiefase is gericht op de wijze waarop de strategische samenwerking georganiseerd wordt. Ook deze fase vraagt vaak meer creativiteit en flexibiliteit van de partners dan reguliere strategische samenwerkingen. Onderling opgebouwd vertrouwen is hierbij van groot belang. Dat geldt ook voor de zichtbaarheid van de samenwerking, met name de wijze waarop de maatschappelijke waarde gezamenlijk wordt uitgedragen. ‘Heel veel mensen kunnen vinden dat je een geweldig bedrijf hebt, maar als het over de samenwerking gaat, houd voor ogen wat je nodig hebt. Anders ben je alleen maar gesprekken aan het voeren en kom je niet tot resultaten’, zegt een van de ondernemers.
Waarop selecteer je een partner? Welke afspraken maak je onderling?
De transformatiefase richt zich op het voor de lange termijn borgen van de maatschappelijke meerwaarde. Een deelnemer: ‘Wij hebben zelfs in onze strategische overeenkomsten een formeel overlegorgaan opgesteld. Je wilt wel dat dit geborgd is in processen en binnen beide bedrijven.’ En een ander, zich richtend op een systeemverandering: ‘Een samenwerking is pas succesvol als je ziet dat de optelsom van wat je met elkaar doet meer is dan de afzonderlijke delen.’
Instrument
Op basis van onze bevindingen en de feedback van de deelnemende ondernemers hebben we een Canvas ontwikkeld. Dit is bedoeld als instrument waarmee ook andere ondernemingen strategische samenwerkingen met maatschappelijke impact kunnen vormgeven, zodat meer mensen met een kwetsbare positie een passende en duurzame baan kunnen vinden. Het instrument is door de deelnemende ondernemers getest op herkenbaarheid, begrijpelijkheid en volledigheid. Het Canvas is te gebruiken door ondernemers die zich nog oriënteren op dit type samenwerking, evenals door ondernemers die al meer ervaren zijn op dit gebied en zoeken naar manieren om meer maatschappelijke waarde te creëren.6
Belangrijke vragen
Naast de oriëntatiefase, de integratiefase en de transformatiefase komen ook de centrale elementen uit het conceptueel model (partnerschap, middelen en waardecreatie) terug in het Canvas. Belangrijke vragen hierbij zijn: Waarop selecteer je een partner? Welke afspraken maak je onderling? En hoe worden deze vastgelegd? Welke middelen hebben de partners elkaar te bieden? Hoe vullen deze elkaar aan? Welke middelen zijn er eventueel nog meer nodig? En: Wat is de motivatie van de partners om maatschappelijke meerwaarde te creëren? Welke ambities hebben ze ten aanzien van het creëren ervan? Hoe kunnen de partners gezamenlijk daadwerkelijk zowel economische als maatschappelijke meerwaarde realiseren?
Leendert de Bell is lector Duurzame Arbeidsparticipatie van Vluchtelingen aan Hogeschool Utrecht. Linda Bakker is hogeschool-hoofddocent en senior onderzoeker binnen het lectoraat Organiseren van Waardig Werk aan Hogeschool Utrecht. Claudia van Orden is lector Familiebedrijven aan Hogeschool Windesheim.
Foto: Mikhail Nilov via Pexels.com