Al vele jaren voer ik op allerlei terreinen het fenomeen van de groene en de rode knop op. Eerst in mijn boek over de Rabobank. Vervolgens in het werk met Sandra van Dijk over de menselijke maat. En recentelijk in het werk over zorgzame buurten.
De knoppen
Hoe zit het met die knoppen? De groene knop is de knop waarmee een medewerker kan handelen in het belang van patiënt, cliënt of consument. De medewerker weet precies waar de groene knop zit en hoe deze in te drukken.
Rode knop: slecht voor de patiënt, cliënt of consument en ook voor de organisatie
Er is ook een rode knop: slecht voor de patiënt, cliënt of consument en eigenlijk ook voor de reputatie van de organisatie waar de medeweker voor werkt. Detail: de rode knop is ‘het systeem’ en de groene knop een afwijking van het systeem omdat de context dat vereist.
Drukt een medewerker op de rode knop, dan stelt niemand vragen en kan de medewerker vlot weer aan de volgende klus beginnen. Vervelend voor de klant, maar zelfs als er later nog een rechter aan te pas komt, kan de organisatie zich altijd achter het systeem verschuilen.
Foute knop
Heeft hij of zij de euvele moed om op de groene knop te drukken, dan zijn er kritische vragen, geldt het vierogen-principe en is er dossieropbouw. De jurist komt nog even langs en jammert over rechtsongelijkheid en precedentwerking. En het duurt een tijd voor de volgende klus kan worden opgepakt. Daarom wordt er te vaak op rode knoppen gedrukt, terwijl iedereen weet dat het de foute knop is.
Burgers worden soms zwaar gedupeerd, zoals bij de aardbevingen in Groningen en het toeslagenschandaal
Als ik ergens een lezing geef en de knoppen komen langs, vraag ik aan de zaal of er iemand is die dit probleem gefikst heeft. Nog nooit heeft iemand zich gemeld. En ik geef best veel lezingen.
Oplossing in vijf stappen
Als een probleem zo hardnekkig is en op zo veel terreinen speelt, is er geen quick fix. Dan maar een slow fix, want het probleem levert veel schade op. Burgers krijgen niet wat ze verdienen en worden soms zwaar gedupeerd, met als meest in het oog springende voorbeelden de aardbevingen in Groningen en het toeslagenschandaal. Een listig beleidstoverstafje om mee te zwaaien bestaat helaas niet.
Stap 1: Maak het bespreekbaar
De eerste stap kan elke organisatie doen. Bespreek het fenomeen met het personeel. Het zal zich in iedere organisatie net even wat anders openbaren. Soms ligt het aan de prikkels, soms aan (gebrek aan) leiderschap, soms aan cultuur, aan ervaring, aan de externe omgeving of aan allemaal.
Je kunt een probleem honderd keer bespreken, maar met perverse prikkels is het lastig praten
Het helpt om dit probleem eerst analytisch en abstract te duiden en vervolgens te vullen met casuïstiek. Zonder dit gesprek is elke oplossing gedoemd te mislukken.
Stap 2: Zorg voor juiste prikkels
Je kunt een probleem honderd keer bespreken, maar met perverse prikkels is het lastig praten. In de tijd van de financiële crisis hadden banken in hun oneindige wijsheid besloten om hun afdeling Bijzonder Beheer te runnen als kostencentrum. Dat had als consequentie dat medewerkers werden afgerekend op de tijd die ze aan een klant besteedden. Hoe minder hoe beter.
De afweging om wel of niet af te wijken van systemen kan subtiel en gelaagd zijn
Dergelijke perversiteiten kom je helaas nog steeds tegen en gaat evident tot rode knopperij leiden. De tegenwerping is dat het toch fijn is dat medewerkers efficiënt werken. We kunnen toch moeilijk de doopceel van iedere klant lichten? Dat klopt. Is de volgende stap.
Stap 3: Denk in dilemma’s
De parabel van de knoppen is krachtig maar – toegegeven – ook licht misleidend. In het voorbeeld deed ik alsof het evident is waar de groene knop is en de medewerker zeker weet dat er op gedrukt moet worden. Dat is soms het geval, maar lang niet altijd. In die evidente gevallen (zoals deze over zorgverzekeraars) is het schrijnend als de rode knop toch ingedrukt wordt.
Vaak is het niet zo eenvoudig. Systemen zijn er niet voor niets en de afweging om wel of niet af te wijken, kan subtiel en gelaagd zijn en gepaard gaan met dilemma’s. Het is ook lang niet altijd zwart-wit. Hoeveel context moet je weten voor je iets besluit? Ten koste waarvan kan een afwijking gaan? Hoe ver ga je in die afwijking? Zijn er voorwaarden aan verbonden? Hoe communiceer je erover? Het denken in dilemma’s is waardevol, want maakt duidelijk wanneer je juist niet afwijkt en waarom.
Stap 4: Geef medewerkers autonomie
Zijn de dilemma’s besproken, dan is de volgende stap hoe er ook daadwerkelijk op de groene knop gedrukt wordt. Organisaties die risico’s zo veel mogelijk willen vermijden, timmeren dit helemaal dicht met vierogen-principes en een controlecircus. Moderne organisaties zijn losser en lerend. Daarbij hoort autonomie van de medewerkers, bijvoorbeeld om zelf te bepalen wie erbij te halen.
Lerende organisaties accepteren dat er dan wel eens fouten worden gemaakt
Bij eenvoudige gevallen drukt de medewerker op de knop, wordt het iets ingewikkelder, dan rapporteert de medewerker erover en bij nog ingewikkelder gevallen worden er collega’s bij gehaald.
Lerende organisaties accepteren dat er dan wel eens fouten worden gemaakt. Als het morgen maar beter gaat, is dat niet erg. Transparantie en intercollegiale toetsing zijn hier wel de toverwoorden, anders dreigt willekeur en is het lerend vermogen te laag.
Stap 5: Maak het vanzelfsprekend
De laatste en moeilijkste stap is om het niet als iets nieuws, afwijkends of spannends te zien, maar als vanzelfsprekend. Het hoort bij het werk om afwegingen te maken wanneer wel en wanneer niet af te wijken van de regel. Hoe dat precies moet, daar is geen handleiding voor geschreven.
De groeneknoppenbrigade: medewerkers met veel ervaring waar collega’s bij kunnen aankloppen voor raad en daad
Stappen 1 tot en met 4 zorgen voor ervaringen, het opbouwen van casuïstiek en het delen met collega’s. Stap 5 vereist nog een paar extra inspanningen, variërend van tone at the top, externe communicatie en een verankering. Die verankering kan baat hebben bij een groeneknoppenbrigade, medewerkers met veel ervaring waar collega’s bij kunnen aankloppen voor raad en daad. Helemaal vanzelfsprekend wordt het als medewerkers oplossingen gaan bedenken in cocreatie met burgers. Daar is bijvoorbeeld in Den Haag al ervaring mee opgedaan, maar het staat nog in de kinderschoenen.
Laatst hoorde ik het verhaal van een kapitein van een oorlogsschip die niet van zijn koers wilde wijken, ondanks herhaalde verzoeken van zijn bemanning. Er was een ander schip in zicht. Hij was een oorlogsschip, de ander moest maar wijken. Totdat het andere schip een vuurtoren bleek te zijn en de trotse kapitein wel moest wijken. Wacht niet totdat je op de vuurtoren botst en begin vandaag.
Marcel Canoy is hoogleraar Gezondheidseconomie en Dementie aan de Vrije Universiteit (VU) en adviseur van de Autoriteit Consument & Markt (ACM).