#1-Van onderop verhalen over vernieuwing

Serie

Nabij is beter. Decentraal denken en doen

In samenwerking met KING (Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten) en de VNG halen Pieter Hilhorst en Jos van der Lans verhalen en ervaringen op over de vraag of de decentralisaties op de werkvloeren van de samenleving daadwerkelijk de vernieuwing op gang brengen die ze hebben beloofd. Elke twee weken rapporteren zij daarover op socialevraagstukken.nl en nodigen zij mensen uit om mee te denken.
Gaan de decentralisaties brengen wat ze hebben beloofd? Worden bureaucratische belemmeringen geslecht? Het is aan decentralisaties eigen dat daar geen eenduidig antwoord op gegeven kan worden. Wat wel kan is ervaringen op een nieuwe wijze uitwisselen en delen.

Het is eigenlijk vreemd dat het niet als zodanig bekend staat, maar Nederland is momenteel getuige van de grootste reorganisatie ooit. Niet eerder zijn er in zo’n kort tijdsbestek zoveel mensen van baan, functie, werkgever of werkadres veranderd als in het afgelopen half jaar. Alleen al het aantal mensen dat vanaf 1 januari onderdeel is geworden van een van de vele honderden sociale wijkteams loopt in de vele duizenden. Soms lijkt het erop dat gemeenten hun uiterste best doen om de hele operatie niet als een grote reorganisatie te betitelen, al was het maar om de bureaucratische rompslomp van aanbestedingen en sociale plannen zoveel mogelijk te ontlopen. Vandaar dat het aantal detacheringen en nieuwe (semi-)gemeentelijke bedrijfsconstructies tot recordhoogte is gestegen. Hoe het ook zij, het is een reorganisatie geworden met honderden varianten en tientallen verschijningsvormen.

Eigenlijk was dat ook precies de bedoeling. De decentralisatie van zorg, jeugd en werk, om de drie grote D’s maar even zo samen te vatten, moet het juist mogelijk maken dat gemeenten hun eigen plan gaan trekken om maatwerkvoorzieningen voor en met burgers te creëren. De enige keiharde randvoorwaarde van het rijk, was dat het wel met aanzienlijk minder geld moest gebeuren. Voor iedereen gold dat er bezuinigd moest worden, maar hoe gemeenten dat opvangen mochten ze zelf weten. Gevolg was dat naast de enorme personele verplaatsingsoperaties er ook nog eens van een stevig deel van de professionals op het terrein van zorg, jeugd en werk afscheid moest worden genomen. Dat maakt de operatie zeker ook wrang: meer eigen gemeentelijke vrijheid om met minder personeel beter werk te leveren. Dat mag je gerust een huzarenstuk noemen.

Inmiddels zijn we een half jaar op streek en de ergste kruitdampen opgetrokken. Iedereen die van werkplek moest veranderen, met andere collega’s mocht kennismaken, nieuwe werkwijzen moest beproeven, heeft zich nu wel zo’n beetje gesetteld. Met de voorspelde rampspoed lijkt het wel te zijn meegevallen, als we de PGB-uitbetalingsellende via de Sociale Verzekeringsbank even over het hoofd zien. Bovendien was dat ook eerder een vorm van recentralisatie, dan van decentralisatie.

Gaat het huzarenstuk lukken?

De vraag die zich nu naar de oppervlakte gaat dringen is: gaat het huzarenstuk lukken? Gaat die enorme gemeentelijke verscheidenheid de beloftes die schuil gingen achter deze enorme operatie ook echt waarmaken? Krijgen professionals meer ruimte, dringen we de bureaucratische belemmeringen terug, kunnen we maatwerk leveren, zijn generalisten in de frontlijn effectiever, ontsnappen we aan de oude verkokering, kunnen we het beroep op dure specialistische zorg verminderen, slagen we erin om het sociale netwerk in de besluitvorming te betrekken, kunnen we integraal werken echt in de praktijk brengen?

Ongetwijfeld zullen er volgens de wetten van de grote aantallen over de effecten van de decentralisaties binnen niet al te lange tijd vuistdikke monitoren en grafiekvolle evaluaties verschijnen van nijvere onderzoeksbureaus die alle gegevens in kaart brengen, optellen, vergelijken en zeker en vast met een kleurige Atlas van de drie decentralisaties komen, waarin gemeenten met elkaar kunnen worden vergeleken voor wat betreft zaken als kostprijzen, zorgconsumptie, scootmobielgebruik en wat dies meer zij. Wij doen aan het belang daarvan niets af.

Maar iets in ons zegt dat als deze operatie ruimte moet maken voor professionals, dat als we serieus willen werken aan een ingrijpende systeemverandering die van onderop vorm moet krijgen, dat we dan ook de ervaringen en de kennis van de professionele krachten op die werkvloeren en van de burgers die er een rol inspelen moeten laten meewegen in de wijze waarop we de decentralisaties waarderen en bijsturen. Als we – heel bewust – het sociale domein principieel anders willen organiseren en inrichten, dan is het niet direct vanzelfsprekend dat we deze transformatie louter met de oude meetinstrumenten onderzoeken. Als we verscheidenheid van belang vinden en professionals meer ruimte willen bieden zullen we de stem van de werkvloer in onze aanpak van de decentralisaties een plek moeten geven. Dan zullen we de worstelingen van professionals met de nieuwe eigen-kracht-principes onder ogen moeten zien; dan zullen we hun verhalen moeten optekenen hoe ingewikkeld het is om de sociale netwerken een plaats te geven in de dienstverlening; dan zullen we de dilemma’s die zich in de dagelijkse realiteit voordoen serieus moeten bespreken.

Precies dat is de bedoeling van het 3D-lab-project wat wij samen met het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) en de Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) hebben opgezet en waarover we vanaf nu tweewekelijks op socialevraagstukken.nl gaan berichten. Dit jaar halen wij in tien gemeenten verhalen op van mensen die op de werkvloeren van de samenleving, in buurten, wijken en stadskantoren, de gewenste veranderingen in de praktijk waar moeten maken.

Zoeken, duwen, vastlopen, wringen en uitproberen

In deze 3D-labs brengen we niet alleen de dilemma’s, verhalen en ervaringen bij elkaar, maar zoeken we met de meest betrokkenen ook naar oplossingen voor de (vaak bureaucratische) systeemproblemen waar professionals of burgers mee worden geconfronteerd. Want de (verkokerde) werkelijkheid die we achter ons willen laten gaat niet zo maar opzij met bezwerende formules als transformatie en transitie. Dat is zoeken, duwen, vastlopen, wringen en uitproberen. Met de 3D-labs willen we niet alleen gemeenten de gelegenheid geven om stappen vooruit te zetten, we willen die verhalen ook verspreiden, doorvertellen en koppelen aan mensen die in andere gemeenten met vergelijkbare problemen worstelen.

Daartoe dient deze tweewekelijkse rubriek. Het is een vorm van journalistieke intervisie voor het hele land. We willen een platform bieden waar we worstelingen die wij in onze gesprekken bij gemeenten tegenkomen inzichtelijk maken, maar we vragen ook mensen om te reageren, om mee te denken, hun ervaringen en kennis te delen met anderen.

Of dat gaat lukken, weten we niet. Zoals we ook niet weten of de decentralisaties ons land gaan brengen wat ze beloofd hebben. Wat we wel weten is dat bij het een andere manier van werken een andere manier van leren en evalueren hoort. Als nabij beter is, dan moeten we een platform hebben waar de ervaringen van onderop te lezen en te horen zijn. Deze rubriek wil een poging wagen om zo’n platform tot stand te brengen.

Pieter Hilhorst is politicoloog en publicist, tot maart 2010 was hij wethouder in Amsterdam; Jos van der Lans is cultuurpsycholoog en publicist. Samen schreven zij: Sociaal doe-het-zelven. De idealen en de politieke praktijk. (Amsterdam: Atlas Contact, 2013).

Oproep 1

Lees ook het vooronderzoek van Pieter Hilhorst en Jos van der Lans: Nabij is beter. Essays over de beloften van de 3 decentralisaties.

Naar aanleiding van oproep 1:

In onze eerste oproep vroegen wij naar ervaringen waarin opbouwwerkachtige en meer op zorg- en dienstverlening gerichte functies gecombineerd worden. We wilden het weten omdat we in Utrecht werken aan een 3D-lab over de vraag hoe in de Domstad sociaal makelaars en buurtteams beter ‘in elkaars verlengde’ kunnen gaan denken en doen.

Uit de reacties vallen meerdere zaken op te maken. Het eerste is dat het echt een verschil maakt of de kwaliteiten waar opbouwwerkers voor staan (werken met bewoners, denken in collectieve oplossingen) in het wijkteam aanwezig zijn of dat ze apart als twee gescheiden instanties in de wijk werken. In dat laatste geval blijkt het lastig om zorgprofessionals echt op het spoor van sociale en meer collectieve interventies te zetten. Dat is een vorm van denken die nu eenmaal niet in hun beroepsgenen zit.

In Hengelo heeft men er onder de noemer Wijkracht bewust voor gekozen om het samen te brengen in een gebiedsgericht werkend team. Vanuit Wijkracht kent Hengelo drie wijkteams met ieder een eigen werkgebied. Het wijkteam is er voor iedereen met een vraag, verzoek of idee. In de teams zijn professionals verenigd die voor de transitie een functie hadden vanuit een individuele systemische functie: maatschappelijk werkers, thuisbegeleiders, mantelzorgondersteuners, ouderenadviseurs, wijkverpleegkundigen, MEE medewerkers. Maar ook vanuit een collectieve functie: sociaal cultureel werkers, jongerenwerkers, ouderenwerkers.

Esther van Spall is manager van Wijkracht, en projectleider wijkteams. Zij schreef ons:

‘Wat we zien gebeuren in de teams, is dat medewerkers maatschappelijke trends of knelpunten waarnemen vanuit individuele vragen, en deze met collega’s probeert om te zetten naar een collectieve aanpak. Door de toenemende samenwerking begint individueel werk of collectief werk steeds meer door elkaar te lopen in de dynamiek van de teams. Medewerkers zijn erg enthousiast over het tempo dat gemaakt kan worden van signaal naar aanpak, en de preventieve werking die er vanuit gaat.’

Waar moeten we dan aan denken?

Esther: ‘Zaken die nu spelen zijn bijvoorbeeld: Kunnen we mobiliteitsvragen van ouderen niet slim combineren? Hoe kunnen we toenemend XTC-gebruik onder zeer jonge meiden aanpakken? We krijgen vragen van mensen die zich in willen zetten voor anderen. Omdat ze bijvoorbeeld ervaringsdeskundig zijn. Hoe bieden we daar slim een platform voor? We zoeken naar mogelijkheden dat mensen die niet meer kunnen tuinieren hun tuin laten onderhouden door mensen die geen tuin hebben maar wel graag tuinieren. We brengen lvb-jongeren in beeld en denken na over wat zij voor werk kunnen gaan doen nu de wajong wegvalt. Dat soort onderwerpen.’

Hoe gaat dat dan?

Esther: ‘Het is een manier van denken. Maar we hebben die signalen ook echt een plek gegeven door een zogenaamde signaleringswerkgroep in te stellen. We ontwikkelen een scholingsprogramma om mensen meer te focussen op preventieve oplossingen. We doen een beroep op innovatiefondsen als we middelen nodig hebben. Het komt er kort gezegd op neer dat je weet wat er speelt, door signalen vanuit allerlei gremia bijeen te brengen, en dan te kijken welke samenwerkingspartners en middelen er beschikbaar zijn, of aanvullend nodig zijn. Dat laatste vraagt creatieve inzet van organisatie, gemeente, en samenwerkingspartners zoals gespecialiseerde aanbieders, of lokale ondernemers. In een project dat loopt tot mei 2016 proberen we een soort toolbox te ontwikkelen waardoor deze werkwijze helder in het handelen van wijkteams kan worden geborgd. We willen zo laag mogelijk in de organisatie een mandaat neerleggen om signalen zo snel en eenvoudig mogelijk collectief te ontsluiten.’

Waar loop je tegen aan?

Esther: ‘Twee dingen. Als wij mandaat neer willen leggen bij wijkbewoners en professionals, dan zal daar voor een deel ook zeggenschap over budgetten naar toe moeten. Daarnaast de omvang van de teams. We werken niet met generalisten, maar generalistische teams. De "mix van ingrediënten" (functionarissen) maakt het antwoord op de vraag van mensen en de samenleving zoveel mooier, en het proces van vraag naar antwoord veel sneller, maar de teams beslaan zoveel domeinen dat we er voor gekozen hebben ze groot op te zetten. Die samenwerking in de teams loopt boven verwachting, maar we voorzien wel dat we op termijn toe moeten groeien van drie grote, naar meerdere kleine eenheden, die soepeler kunnen aansluiten bij de vragen uit de lokale samenleving.’

Meer informatie: www.wijkrachthengelo.nl . Of mail naar: e.vanspall@wijkracht.nl

Toch is de gemengde samenstelling van het team en het opschalen van vaak voorkomende individuele problemen naar preventieve en collectieve acties maar één kant van het verhaal. De andere kant is dat je als wijkteam moet weten wat er beweegt in de buurt, je moet je weten te verbinden, je moet je buurt leren proeven. Dat komt je niet via de balie van het wijkloket aanwaaien. Daarin moet je investeren. Sterker, misschien moet je de agenda van de buurt ook ophalen bij die buurt zelf. Community care moet dan worden voorafgegaan door of op zijn minst gelijke tred houden met community building. Dat is een stevige inspanning, waar nogal wat sociale wijkteams geen tijd voor hebben, omdat ze als het ware vanzelf de wmo-logica in worden gezogen, met alle keukentafelgesprekken en herindicaties vandien.

Er zijn overigens wel methodische aanpakken voorhanden, en ook professionele competenties, waarmee zo’n doorleving van wat in een buurt is en wat een buurt wil opgehaald kan worden. Bekend is de bijvoorbeeld de ABCD-aanpak: Asset Based Community Development, die ook in complexen of kleinere buurten toepasbaar is. Daar kan je zo nodig gedreven community builders voor gebruiken die als zzp’er inmiddels ruim voorradig zijn. Maar dan wordt het al snel weer een project, terwijl de kunst zou moeten zijn om elementen uit deze aanpak in de werkwijze van de sociale professionals in de wijken te krijgen.